BIBLIOGRAPHIE

 

Les livres consacrés au PERT sont relativement rares. Voici une présentation de ceux que j'ai eu l'occasion d'étudier en détail.

 

 

Réussir les plannings P.E.R.T. (Michel COCHEREL) [1979]

Réussir les Plannings PERT (Michel COCHEREL)

 

La méthode P.E.R.T. sert principalement à optimiser l'enchaînement des travaux nouveaux de tous les secteurs d'activité, qu'ils soient techniques ou administratifs, à réaliser seul ou en groupe, qu'ils soient importants ou non, longs ou courts, pressés ou pas. Elle favorise la délégation, l'économie de temps et le respect des délais.

A partir de sa propre expérience industrielle, Michel Cocherel a conçu une méthode simplifiée du P.E.R.T., essentiellement concrète et pratique : elle ne fait appel ni au calcul des probabilités, ni à la programmation sur ordinateur, mais préconise une décomposition rationnelle en stades successifs de la mise en oeuvre.

Des schémas, des exemples précis éclairent et facilitent l'emploi de cette méthode très attractive, destinée, en particulier, aux responsables de tous niveaux dans les domaines administratif, technique, commercial, de production et de construction.

 

Ce livre, hélas épuisé, présente comment une entreprise performante de Lyon a développé en son sein une pratique systématique d'un PERT adapté à ses besoins, élevée au rang de processus.

Attention, cela se passe en 1978, il n'y a aucun ordinateur ni aucun progiciel alentour, que du papier et un crayon (et sans doute une gomme).

Au delà de la technique pure et des modalités de traitement manuel qui sont obsolètes aujourd'hui, il est passionnant de voir comment cette organisation a utilisé le PERT dans ce qui fait sa force essentielle : amener une équipe à réfléchir sur " comment va-t-on s'y prendre pour y arriver ensemble ? ". Et cela reste encore terriblement d'actualité.

 

Par un heureux hasard, la revue l'Usine Nouvelle avait, dès 1978, consacré un article enthousiaste à la mise en oeuvre du PERT dans l'entreprise de  Michel Cocherel. En voici une copie.

 

Il y a dans ce livre plusieurs éléments qui ne correspondent pas à ma pratique et avec lesquels je suis plutôt en désaccord :

  • la représentation des tâches par de simples traits, sans étapes de début ou de fin et sans libellé explicite ;
  • l'obligation de limiter le nombre de tâches du planning à la seule capacité de le calculer à la main sans outil ;
  • la technique d'analyse qui consiste à dresser dans un premier temps une liste de tâches puis à repérer les liens de dépendance entre les tâches de la liste pour procéder ensuite à la représentation graphique.

Par contre, je ne peux que rejoindre l'auteur lorsqu'il insiste sur :

  • l'intérêt de bien préciser les responsabilités attribuées au sein d'un projet du fait de leur caractère plus éphémère dans ce type d'organisation que pour un travail routinier ;
  • l'effet négatif pour la méthode PERT de l'approche probabiliste de l'estimation de la durée des tâches (il préfère à juste titre le concept de " durée confortable " et s'interdit l'usage des " durées probables ") ;
  • l'importance de donner aux tâches des libellés décrivant sans ambiguïté une action et son résultat ;
  • les bénéfices apportés par le travail de relecture des éléments du planning à chaque étape du processus d'élaboration (à savoir complétude, cohérence, compréhension et appropriation par les intervenants du projet) ;
  • les changements apportés dans une entreprise lorsque faire un PERT devient un réflexe dès qu'un " travail neuf " se présente ;
  • la bonne pratique consistant à laisser le soin d'estimer la durée des tâches à leurs responsables, en particulier lors des séances de " rognage du chemin critique " ( réduction des délais ) ;
  • les bienfaits de la représentation graphique en réseau des projets ;
  • la nécessité de former son personnel aux techniques de planification avant même qu'un outil informatique ne soit envisagé ;
  • les économies de temps induites par la méthode PERT ;
  • le renforcement de la délégation que permet l'établissement de plannings précis ;
  • l'avantage considérable que peut tirer une entreprise, un service ou un responsable qui a la possibilité de donner sa parole en matière de délai et surtout la tenir ;
  • le contrôle par exception qui consiste, pour le chef de projet, à ne pas s'encombrer de connaître ce qui se déroule comme prévu mais à porter son attention seulement sur ce qui risque de ne pas aller conformément aux prévisions ;
  • la force et la valeur de l'engagement pris par les responsables de tâches ;
  • le fait que le chef de projet est la seule personne qui prend la responsabilité complète de l'élaboration et de la bonne exécution du planning PERT et qu'il assiste et valide chaque phase du processus de planification ;

 

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Projet informatique et méthode Pert (P. MORANGE) [1969]

 

Projet informatique et méthode Pert (P. MORANGE)Le projet informatique est un plan d'évolution à long, moyen et court terme où l'informatique couvre non seulement l'aspect technique du traitement mais se répercute également sur tous les autres aspects externes, internes, économiques et humains de l'entreprise. La méthode PERT est présentée comme l'outil de contrôle utilisé aux différents niveaux pour maîtriser ce vaste projet et permettre sa réalisation.

La méthode PERT, comme instrument de gestion du plan d'évolution favorise la dynamique de l'entreprise tout en ajustant le degré de sa progression à la mesure des hommes concernés.

 

 

Nul doute, il s'agit bien d'une relique !

La méthode PERT n'avait pas encore vingt ans et venait juste de traverser l'Atlantique. Les projets informatiques d'aujourd'hui ne sont plus de même nature et plus personne ne se pose la question de l'opportunité de la mise en oeuvre d'une solution informatique pour le calcul du planning !.

On trouve même dans ce livre la copie d'un bordereau de saisie de tâches, à entête de la compagnie BULL, daté de 1964 et destiné à la perforation des cartes. J'ai moi-même réalisé de nombreux plannings où les données des tâches avaient la forme de caisses de cartes perforées et je ne regrette pas l'arrivée des outils modernes.

 

Néanmoins ce livre de vulgarisation contient quelques bonnes observations et j'ai particulièrement relevé :

  • la PREVISION, dans quelque domaine que ce soit, doit précéder l'ACTION si l'on désire réaliser un objectif donné ;
  • le PERT est présenté comme rendant facile la révision d'un projet en cours de réalisation et se révèle bien adapté à tous les domaines d'activité des projets planifiés ;
  • il permet le repérage des évolutions de l'environnement d'un projet ;
  • il met une équipe et ses parties prenantes en situation d'imaginer un projet en détail, puis de contrôler finement sa réalisation et éventuellement de le modifier pour le faire cadrer, c'est à dire d'orienter son évolution en gardant la maîtrise de l'objectif fixé ;
  • les points de jalonnement majeurs du projet sont d'excellentes occasions de reprendre et d'affiner la définition de l'événement final et du travail restant à produire. L'importance de replanifier régulièrement - en construisant un planning tout neuf comme à l'heure de la planification initiale -  est rappelée. Les bénéfices de cet affinage progressif de l'analyse du projet (" ajustement graduel avec la réalité ") sont mentionnés.
  • le PERT induit un processus de pensée allant progressivement du général au particulier. En cela, il facilite la communication entre les acteurs du projet comme véritable outil de dialogue.
  • planifier consiste à réaliser un "modèle" du projet avec lequel il est bon de faire plusieurs simulations avant de lancer la réalisation ;
    Mais, n'est-ce pasexactement le discours que tient aujourd'hui le PMI 40 ans plus tard, si j'en crois l'excellent chapitre consacré au Schedule Model du Practice Standard for Scheduling ?
  • le travail en groupe est fondamental pour la qualité du planning et l'effort d'analyse à produire pour être précis est reconnu important ;
  • à cette époque, s'opérait la prise de conscience de la nécessité et de l'ampleur de la tâche de "conduite du changement" (l'expression n'existait visiblement pas encore) et le PERT était alors perçu comme une aide efficace pour identifier et mener à bien l'intégralité des nombreuses tâches d'un projet informatique considéré comme une " opportunité d'évolution de fonctionnement et de gestion " de l'entreprise ;
  • l'importance d'informer les participants du projet sur la technique PERT et ses possibilités afin que la démarche soit unanimement acceptée et non pas imposée ;
  • ce conseil donné aux managers : " il faut savoir aller doucement car nous sommes pressés " ;
  • la planification et le processus de contrôle d'un projet doivent relever d'une procédure aisée d'emploi et possédant une grande souplesse : le recours à la méthode PERT permet de répondre à cet impératif.
  • les séances de travail sur le PERT induisent l'utilisation d'un vocabulaire commun et une vision partagée de la finalité du projet et de la démarche adoptée ;
  • le PERT est un facteur de dynamisme et de coordination, il instaure un style de dialogue qui facilite la délégation des responsabilités ;
  • le constat de la nécessité d'une représentation des grands projets par un réseau et de l'intérêt de planifier les " décisions de poursuivre " ;
  • le PERT TEMPS représente 99% des cas d'utilisation du PERT pour les projets informatiques.

 

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La méthode du chemin critique (A. KAUFMANN & G. DESBAZEILLE) [1969]

 

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Program Evaluation Research Task (P.E.R.T.) - Summary report Part 1  [1958]

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Assurément le document le plus ancien du domaine couvert par le site. Cette pépite exclusive est encore disponible sur le site du Defense Technical Information Center (DTIC®)

Je n'ai pas encore réussi à me procurer la seconde partie.

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Méthodes modernes d'ordonnancement (A. BATTERSBY ) [1967]

 

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Le P.E.R.T. et la construction (CHRISTOPHE & EVRARD) [19xx]

 

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Ordonnancement et ordinateur, initiation pratique (J. Peguet) [19xx]

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Comment Utiliser Les Plannings En Réseaux (H.S. WOODGATE) [19xx]

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