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LE SUIVI D'AVANCEMENT DE PROJET

 

Finalités

Il s’agit de vérifier régulièrement que le déroulement des travaux est conforme aux prévisions et, éventuellement, de sanctionner tout retard par une décision immédiate d’action corrective. Il est évident que tout retard sur des tâches appartenant aux chemins critiques et immédiatement sous-critiques doit être résorbé.

Le planificateur n’intervient que rarement dans cette phase. En effet, le suivi du projet incombe au chef de projet qui doit s’approprier le planning, lequel devient pour lui un instrument essentiel à l’efficacité de son pilotage opérationnel.

Le chef de projet doit mettre en place un système d’information lui permettant d’avoir tous les renseignements nécessaires au contrôle permanent de son projet.

Ainsi, il est demandé à chaque responsable d’informer immédiatement le chef de projet :

  • du lancement d’une tâche,
  • de son achèvement,
  • de tout retard avéré ou prévisible sur son déroulement,
  • de toute modification du planning (logique ou durée des tâches) sur des tâches ultérieures (reste à faire).

Des réunions périodiques des responsables sont organisées par le chef de projet pour assurer la cohérence de l’ensemble et prendre les décisions intéressant plusieurs intervenants. Un compte rendunotifie aux divers responsables les retards constatés, leur origine et les actions à mener pour les résorber. Un suivi régulier et l’analyse du reste à faire sont les facteurs clés du respect des délais.

Rappelons l’intérêt qui s’attache à l’initiation du chef de projet à la méthode PERT pour mener efficacement ce type de réunion et prendre les décisions qui s’imposent.

 

 

 


 

LE SUIVI D'AVANCEMENT DE PROJET :

 

Définition de l'avancement de projet

L'avancement est calculé pour renseigner sur la progression du projet vers son objectif, il sert à indiquer si l'objectif se rapproche et à quelle vitesse.

Par essence, l'avancement représente la différence entre deux prévisions de même nature. Il peut s'agir de prévisions de délai, de prévisions de coûts, de prévisions de charge ou de toute autre unité utilisée sur le projet et représentative d'une certaine " distance à la cible ". L'expression consacrée est d'ailleurs ici " le reste à faire ", même si ce concept a communément valeur de charge.


Notre projet consisterait à aller d'un port à un autre en voilier, nous parlerions aussi de distance à parcourir (exprimée en miles nautiques) ou d'ETA (estimated time for arrival ou heure estimée d'arrivée). Nous serions au moteur, cette distance serait probablement aussi exprimée en heures de moteur ou en litres de gasoil pour que sa consommation soit plus facile à surveiller.

 

Cette distance à la cible est mesurée une première fois avant le début du projet et cette estimation initiale, outre qu'elle contribue à la décision de lancement du projet, servira de référence sur la durée du projet. La même distance est ensuite régulièrement mesurée pour vérifier le bon déroulement du projet. " Bon déroulement du projet " ne pouvant d'ailleurs consister qu'en " déroulement conforme à la prévision ", car de quoi d'autre pourrait-on disposer pour le qualifier ?


Pour que l'information soit synthétique et paraisse indépendante de l'unité de mesure, on la représente souvent sous la forme d'un pourcentage calculé comme le ratio entre la distance actuelle et la première distance mesurée au début du projet. On peut alors dire que l'avancement est, par exemple, de 50% lorsqu'on estime être à mi-chemin de ... ce qui était prévu. Mais présenter un pourcentage d'avancement sans indiquer ce qu'il caractérise, c'est propager une information qui risque d'être mal interprétée. Les avancements en délai, en charge, en coûts, technique ou commercial, et que l'on rencontre ici ou là, ne représentent pas du tout la même chose !

 

Il en résulte que l'avancement relatif (écart rapporté à la référence entre deux mesures consécutives de l'avancement) n'est pas forcément positif d'un relevé à l'autre comme si, sous prétexte que des efforts ont été fournis, des moyens utilisés ou des dépenses réalisées, la distance à parcourir jusqu'à l'objectif devait obligatoirement diminuer. Ce n'est pas toujours le cas. Il arrive après une mise à jour du planning, que le nouveau calcul de la distance ( reste à faire ) indique qu'on ne s'est pas rapproché du but et que la route est actuellement plus longue que ce qui avait été estimé lors d'un précédent point d'avancement. Ce n'est généralement pas bon pour la sérénité du chef de bord ou du chef de projet !

 

Dans notre exemple, si le bateau rencontre des vents et des courants contraires et de surcroît une brume épaisse et persistante, il se peut qu'un nouveau point (tout aussi estimé que les précédents) mette en évidence que la route restant à parcourir s'est allongée (du fait d'une dérive) et qu'il faudra donc plus de temps (ou de gasoil) pour terminer la navigation que lors du dernier relevé de la position du navire. Et estimer la position du navire uniquement à partir du nombre d'heures de louvoyage ou de la quantité de gasoil consommée aurait été une erreur grave !

C'est identique pour un avion et son kérozène. Le commandant de bord qui ne surveille que sa jauge et sa montre ne peut pas prédire son heure d'atterrissage ni même garantir qu'il atteindra l'aéroport de destination sans une escale imprévue !

 

L'avancement ne fait donc appel qu'à la perception de l'avenir.

A chaque instant du projet, l'avancement ne saurait dépendre ni de ce qui a déjà été fait ni de combien cela a coûté ou consommé. Il ne dépend que de ce qu'il reste à faire, cette fameuse distance à la cible.

Ce n'est donc certainement pas un résultat comptable intégrant la moindre donnée relative au vécu ou à l'histoire du projet, même si, bien sûr, la pertinence des prévisions peut tirer profit de certaines observations antérieures et capitalisées au titre de l'expérience utile à son amélioration.

 

Les plannings qui sont replanifiés régulièrement disposent en abondance d'informations tournées vers le futur ou tirées de sa perception : la représentation de leur avancement est possible. Si elle manque de fiabilité, on s'en aperçoit assez vite (voir l'article consacré à ce sujet), souvent très longtemps avant la panne de gasoil ou de kérozène.

La précision de la mesure de l'avancement d'un projet régulièrement replanifié s'améliore au cours du temps : non seulement la distance à la cible diminue, ce qui fait baisser le nombre de tâches à estimer ainsi que le risque d'erreur d'estimation, mais la perception du futur s'affine du seul fait de la régularité de son observation et de sa proximité grandissante. A l'opposé, celle d'un projet non replanifié ne peut que se détériorer au fil du temps.

 

 

 


 

LE SUIVI D'AVANCEMENT DE PROJET :

 

Comment procéder à son enregistrement ?

Les points essentiels sont :

  • le planning à jour tel qu'il résulte de la séance précédente est affiché au mur sous la forme d'un graphe PERT renseigné avec dates et marges ;
    Représenter l'enchaînement des tâches sous une forme graphique est fondamental car cela permet de communiquer sur la stratégie de développement et la logique de déroulement (procédé), de vérifier l'avancement réel (une tâche ne peut être terminée que si tous ses prédécesseurs sont tous terminés eux-mêmes, sinon c'est la logique qui est à revoir), de passer en revue les tâches à débuter dans le proche avenir, de découvrir les tâches nouvelles à rajouter au planning et celles à supprimer, de vérifier régulièrement les interfaces entre responsables et d'intégrer, responsabiliser et motiver tous les contributeurs.

  • équipe projet au complet autour du chef de projet qui anime la réunion ;
    Le chef de projet ne peut décemment avoir une occupation plus importante pour son projet que de participer à une séance de suivi d'avancement. 
    C'est la même obligation pour chaque responsable qui est tenu de répondre du bon déroulement des tâches dont il a la responsabilité.

  • accepter de considérer qu'une tâche ne peut avoir qu'un seul des trois états suivants : terminée, en cours (ou débutée), non débutée ;
    L'avancement des tâches terminées (100%) ou non débutées (0%) ne crée pas de difficulté particulière, n'est-ce-pas ? 
    Par contre l'avancement des tâches en cours, ne peut être exprimé qu'au moyen de la durée restante, c'est à dire le temps calendaire nécessaire à son achèvement. 
    Ne considérer que la durée restante des tâches en cours conserve son homogénéité au planning, car toutes les tâches, qu'elles soient débutées ou non, sont valorisées en durée sur le même principe.
    L'estimation de la durée restante est bien évidemment conduite en respectant les principes appliqués au moment de l'analyse PERT initiale.
    Tout autre type d'information supposé renseigner sur l'avancement est à proscrire : sont particulièrement visés ici les taux d'avancement exprimés en pourcentage de la durée initiale et les durées calculées avec le temps passé, car ignorant le reste à faire réel et la durée d'achèvement.

  • l'objectif est de recalculer le planning comme s'il démarrait le jour même avec exclusivement les tâches en cours et celles non débutées ;
    Replanifier intégralement est la seule façon de vérifier que le projet ne dérive pas (pilotage opérationnel) et d'être crédible au moment de confirmer les engagements initiaux de délais (reporting).
    Gérer les tâches terminées n'a d'intérêt que dans la perspective du bilan de projet et pour certains aspects comptables du management de projet.

Ces séances de travail sont à conduire comme des séances de planification initiale, c'est à dire exclusivement orientée vers le futur, mais avec l'objectif supplémentaire de :

  • recenser les tâches terminées, pour les neutraliser ou les supprimer des prochains calculs ;

  • identifier les nouvelles tâches découvertes ou apparues depuis la dernière séance et les intégrer au planning avec leurs contraintes, leur libellé, leur durée, leur charge, leur responsable et leur calendrier et toutes autres informations utiles ;

  • déterminer les durées restantes des tâches en cours au moment de la réunion.
    Les principes applicables à l'estimation des durées lors de l'analyse initiale sont à respecter ici aussi. Et c'est parce qu'on prendra soin de toujours traiter les durées avec les mêmes règles que le planning pourra rester à jour, fiable et efficace pour le pilotage opérationnel.

  • prendre en séance les décisions concernant les constats de retard impactant directement les délais du projet.
    Cela consiste à reproduire chaque fois que nécessaire les modalités de la réduction des délais lorsqu'il s'agissait de remettre en cause la logique du projet pour respecter les objectifs de délai.
    Et c'est parce que ce suivi sera régulier et que les décisions seront prises sans tarder que le projet pourra respecter ses engagements et le faire savoir et le planning demeurer la référence de la prévision.

Ces travaux consistent pour le chef de projet (ou le planificateur s'il est aussi chargé de ce type d'intervention) à écrire les informations de l'avancement directement sur les sous-réseaux (toujours au crayon).

Bien souvent cet enregistrement ne nécessite pas la reprise des graphes ni le recalcul du planning. Le planning ainsi annoté pourra être réutilisé en l'état lors de la prochaine séance du même type : il est ainsi à jour et continue d'être exact tant que la réalisation est strictement conforme à la prévision (tâches exécutées aux dates prévues et petits retards systématiquement compensés). En pratique, on peut alors se contenter d'espacer les opérations de reprises des graphes et des calculs de dates.

Cela est plus difficile, voire impossible, si les modifications sont nombreuses et altèrent la lisibilité du document ou dès que le projet accuse des retards qui ne sont pas résorbés au point que toutes les dates affichées (au moins sur les chemins critique et sous-critiques) sont devenues inexactes.

 

 

 

 

 


 

LE SUIVI D'AVANCEMENT DE PROJET

 

Erreurs fréquentes

Le travail de suivi de l'avancement est relativement simple tant que le planning demeure la référence de la prévision du projet mais devient rapidement pénible dès que :

  • le chef de projet n'y participe pas systématiquement ;
  • certains responsables de tâches ou de lots de travaux s'y soustraient aussi ;
  • le chef de projet n'organise pas de réunion de suivi d'avancement et réalise tout seul le suivi d'avancement ;
  • le planificateur, comme tout autre contributeur du projet, est chargé par le chef de projet de consulter les contributeurs du projet et de mettre à jour puis diffuser le planning ;
  • le planning n'est plus le document de référence décrivant les tâches à réaliser pour l'achèvement du projet ;
  • le planning utilisé comme support de réunion n'est pas à jour pour mettre en évidence le résultat de la séance précédente ;
  • le planning affiché ne représente pas l'enchaînement et les renseignements de dates et marge des tâches sous une forme graphique lisible et compréhensible par tous les participants ;
  • le planning n'est pas consultable par tout contributeur entre deux séances de suivi d'avancement ;
  • le niveau de détail du planning est incompatible avec les besoins du chef de projet pour son pilotage opérationnel et son reporting ;
  • l'avancement des tâches débutées est enregistré avec d'autres données que la seule durée restante ;
  • l'espacement des séances de suivi d'avancement est irrégulier ou inadapté aux besoins du projet ;
  • un outil informatique est utilisé en séance pour montrer le planning ou enregistrer les éléments de modification ;
  • les constats de retards ne donnent pas lieu immédiatement à des décisions d'actions correctives prises avec les responsables concernés ;
  • les modifications apportées en réunion à la logique d'enchaînement (ajout ou suppression de tâches, changement des liens d'antécédence entre tâches) ne sont pas effectuées par une personne maîtrisant la technique d'analyse PERT ;
  • la gestion des données du planning est allouée à plus d'une seule personne à la fois ;
  • les principes de conduite de réunion d'avancement et d'enregistrement de l'avancement du projet tels que préconisés par le planificateur ne sont plus respectés.