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LE PROFESSIONNALISME DU PLANIFICATEUR 

 

Le planificateur peut à lui tout seul réduire à néant les bonnes volontés des participants. Son professionnalisme est déterminant sur les aspects suivants :

  • la technique : il doit tout d'abord, c'est une évidence, maîtriser le formalisme qu'il utilise pour la représentation qu'il donne au planning. Mais surtout il doit être doté d'une méthode sans faille dans sa faculté de repérer les contraintes existant sur les tâches qu'il identifie lors de ses entretiens avec les contributeurs du projet. Il a pour but principal d'identifier toutes les tâches et toutes leurs contraintes pour garantir la complétude du planning.
    Son ignorance du sujet traité et du domaine (fonctionnel, technique, réglementaire, etc.) du projet est un atout car elle garantit qu'il n'interviendra pas, inconsciemment ou pas, dans l'analyse par la simple référence à une connaissance personnelle .
    Sa culture industrielle est aussi un atout mais à condition qu'elle se porte sur les méthodes, les processus, l'assurance qualité ou la gestion des risques plutôt que sur les technologies concernées par le projet étudié.
  • l'animation des réunions : l'élaboration du planning intervient souvent à un moment du projet où chacun a un emploi du temps très chargé et plein de bonnes raisons de s'occuper à autre chose que le planning. Sous la tutelle du chef de projet, le planificateur doit alors réussir à motiver tous les hyperactifs du projet à participer aux séances d'analyse et collaborer à ce document collectif que doit être le planning du projet. En jeu, se trouve l'appropriation du planning par les contributeurs.
    Donc, les séances doivent être vivantes, animées et menées de sorte que chacun y trouve son intérêt. Pour cela, les séances de planification doivent être le lieu où sont abordés et traités des sujets tels que : responsabilités, délégations, risques, points en suspens, critères de qualité ou de réception, limites de fournitures, alertes, finalités des jalons et points de visibilité, etc. Tout point non abordé (encore pire si passé sous silence) peut être envisagé comme un facteur de risque pour la suite. Tout problème non traité à ce stade ressurgira tôt ou tard assorti d'un degré d'urgence aggravé. Au chef de projet d'en accepter le principe et de se plier à l'exercice.
    Dans cette dimension de ses interventions, le planificateur peut être plus libre et plus efficace pour "secouer le cocotier" s'il est totalement extérieur à la structure.

    Au moment de l'analyse initiale, la difficulté pour le planificateur est d'éviter les temps morts pendant qu'il écrit. N'oublions pas qu'il est le seul à écrire, les autres participants ne faisant que répondre à ses questions. Pendant qu'il trace les tâches PERT qui lui sont décrites, il lui appartient de procéder à un contrôle de cohérence strict et systématique de la logique d'enchaînement et de solliciter le chef de projet autant que de besoin. Sinon, l'auditoire a tôt fait de se déconcentrer de l'analyse et les conversations parallèles s'invitent autour de la table. Ce point est fondamental pour que l'analyse ne s'éternise pas et le chef de projet a également son rôle à jouer pour que la discipline attendue de chacun soit respectée.

  • la déontologie : le planificateur doit impérativement respecter quelques principes très simples qui consistent pour lui à :
    • s'interdire de communiquer quoi que ce soit au sujet du projet planifié en dehors de l'enceinte des réunions de planification auxquelles il est convié, à moins d'y être autorisé par le chef de projet pour certains points précisément convenus entre eux ; en effet, seul le chef de projet est habilité à communiquer sur son projet.
      Un planificateur qui s'autorise à diffuser de l'information sur un projet se discrédite personnellement et risque de casser durablement la confiance des contributeurs du projet vis-à-vis de ce type d'intervention.
    • se mettre au service exclusif du chef de projet : il ne saurait être un envoyé de la direction pour faire remonter ce qu'il pourrait avoir observé ou entendu dans les réunions avec le projet.
      En particulier, toute demande d'intervention du planificateur émanant d'un fournisseur du projet pour l'analyse d'une partie du projet devrait faire l'objet d'un accord préalable du chef de projet.
    • refuser toute implication dans le projet, surtout dans le domaine du management du projet ;
    • éviter d'animer le processus de planification hors de la présence du chef de projet.

 

 

 

La place du planificateur dans le projet

Le positionnement du planificateur dans la structure du projetc comparable à celui des ingénieurs qualité.

Le schéma d'organisation ci-dessus illustre le positionnement que doit adopter le planificateur dans la structure du projet.

Il est rattaché fonctionnellement au chef de projet au service duquel il se met pour la durée de ses interventions. Il n'a besoin d'aucun pouvoir hiérarchique ou fonctionnel sur les responsables ou contributeurs du projet (R1 à Rn).

Souvent, les ingénieurs qualité, lorsqu'ils sont dédiés à un ou plusieurs projets, sont positionnés de la même façon.

 

 

 

L'entretien des compétences de planificateur

Les compétences du planificateur s'acquièrent par la pratique. Pour cela le planificateur doit avoir de fréquentes occasions d'élaborer des plannings, surtout s'il est employé par la structure où il officie. A titre d'exemple, prendre en charge seulement un ou deux plannings par an serait très insuffisant ! C'est un peu comme la compétence d'auditeur ou d'évaluateur, une pratique régulière est indispensable. C'est l'existence d'une structure interne ayant la fonction d'animer la mise en oeuvre du processus de planification et de se mettre au service des chefs de projets pour la prise en charge de leurs plannings, qui permettra de disposer d'un ou plusieurs planificateurs efficaces et reconnus.

Cela interdit formellement au chef de projet ainsi qu'à n'importe lequel de ses contributeurs d'être le planificateur de son propre projet. La collision entre les rôles ne pourrait être évitée, au détriment du résultat.