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LA DELEGATION DE POUVOIR

  

Le pouvoir dont il est question ici est celui dont doit être investi le chef de projet.

Les chefs de projet ont souvent de nombreuses obligations attachées à leur statut mais qu'en est-il de leur pouvoir réel ? L'objet n'est pas ici de débattre de son étendue mais de mettre le focus sur ce qui est nécessaire pour la bonne mise en oeuvre du processus de planification.

Un chef de projet sans pouvoir ne peut manager, il n'est qu'un pion sans autonomie ni autorité.

Il aura du mal à aller jusqu'au bout de la planification de son projet car il risque de devoir sans cesse consulter sa hiérarchie ou son client. Il n'aura aucune autorité pour arbitrer en réunion ou prendre la moindre décision.

Le travail du planificateur est alors impossible.

Pour que le planificateur puisse travailler et mettre en oeuvre le processus de planification, il est nécessaire que le chef de projet soit en mesure de :

  • convoquer les contributeurs du projet aux réunions prévues d'analyse et de mise au point du planning,
  • obtenir d'eux (éventuellement au moyen d'une clause particulière de leur contrat de prestation) la description de leurs travaux sous la forme de tâches intégrées au planning et renseignées conformément aux besoins (durées, conditions d'enchaînement, calendriers, dates imposées, etc.), puis le renseignement précis de l'avancement réel de ces tâches,
  • obtenir rapidement de sa direction et/ou de son client les réponses aux questions soulevées par la planification,
  • obtenir le respect des engagements pris par les responsables de tâches lors de la construction du planning.

Le planificateur n'est pas forcément en mesure d'exiger ou de contrôler que ces conditions soient réunies, mais les chefs de projet doivent se préoccuper que leur lettre de mission traite correctement ces aspects fondamentaux. Sinon, ils se précipitent au devant de grandes désillusions.

 

Dans les entreprises où la production est organisée en projets et le fonctionnement en projet instauré, les chefs de projet sont responsabilisés sur un objectif qui leur est confié. Mais le frein principal à leur performance est toujours la limitation de leur réelle marge de manoeuvre. Et cela concerne surtout les cordons de la bourse. Il leur est ainsi plus facilement cédé la liberté du choix de solutions techniques ou de sous-traitants que la capacité d'engager la moindre dépense. Car la question de(s) fond(s) demeure toujours la même : le chef de projet est-il le maître de ses dépenses, dispose-t-il effectivement de son budget, celui du projet ?

Certes, cet aspect particulier n'est pas primordial pour la planification du projet et le chef de projet ne peut raisonnablement avoir tous les pleins pouvoirs (il occuperait probablement un autre poste) : il arrive donc qu'à certains moments de l'analyse PERT ou lors de réduction de délais à fort enjeu stratégique, la hiérarchie du chef de projet soit invitée en séance pour que lui soient présentées et soumises des options ou propositions de solution. L'idéal est bien entendu que les décideurs décident immédiatement ou très rapidement car le processus de planification ne saurait rester bloqué longtemps dans l'attente d'une décision ou d'une approbation. Sinon, il reste au planificateur à analyser les tâches menant à la décision attendue et à les intégrer dans le planning. Mais cela ne fait guère gagner de temps au projet !