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LES CONDITIONS D'UNE MISE EN OEUVRE REUSSIE DU PROCESSUS DE PLANIFICATION DE PROJET

 

La réalisation du planning d'un projet vise à outiller le chef de projet pour la préparation et le pilotage de son projet.

Mais pour que le planning donne sa quintessence ("substantifique moelle") certaines conditions doivent être satisfaites. Il est possible d'énumérer :

 


L'ADHESION DU CHEF DE PROJET A LA DEMARCHE 

 

 

L'adhésion du chef de projet est indispensable, tout ce qui a été décrit au sujet du processus de planification de projet ne peut assurément se faire malgré lui. Cette adhésion est l'effet de la rencontre de compétences, d'un environnement et de la formation.

 

Savoir-faire et savoir-être du chef de projet

Les compétences du chef de projet font l'objet de nombreux ouvrages qui sont bien souvent consacrés à la dimension managériale du bonhomme. Examinons celles qui concernent plus particulièrement la mise en oeuvre réussie du processus de planification de projet.

Tout d'abord il doit accepter l'existence du processus et ses obligations, puis y trouver intérêt. C'est assurément plus facile quand tous ses collègues y sont déjà passés avant lui et que le processus est devenu une pratique courante dans son entreprise.

Il doit ensuite accepter la présence du planificateur, ce consultant (interne ou externe) si intrusif et inquisiteur mais qui n'intervient pourtant que pour l'aider à son seul service. Il doit accepter que le planificateur prenne place dans son projet et s'octroie une petite partie de son propre travail de chef de projet mais avec un positionnement plus efficace et un peu plus de maîtrise. Et il doit accepter le risque que n'importe quelle question soit abordée devant son équipe de projet.
Donc, pas forcément facile pour lui de participer à des réunions avec ses contributeurs dont l'animation est confiée à un étranger " plus compétent que lui " pour certains aspects de l'organisation de son projet. Un bon positionnement personnel et la confiance en soi sont donc indispensables.

Je tire mon chapeau à tous ceux qui l'ont fait sans crainte et sans difficulté (i.e. en confiance) et je les félicite pour les résultats qu'ils ont ainsi obtenus. Je vois très souvent des chefs de projet qui sortent véritablement grandis de cette expérience, surtout grâce à la reconnaissance de leurs contributeurs pour l'avoir fait, pour lui-même, pour eux et pour le projet.

Le chef de projet doit également accepter d'être soumis à la question du planificateur comme tout autre collaborateur du projet, de devoir décrire sa propre prestation en identifiant ses tâches, de voir son nom affiché sous les tâches dont il est responsable, de devoir estimer les durées de ses propres tâches, de se plier au jeu des réductions de délais et du suivi de l'avancement de ses propres tâches, etc. Il faut avoir une bonne dose d'humilité et ne pas avoir l'orgueil mal placé.

Ensuite, le chef de projet doit être un ardent pratiquant de la délégation des responsabilités, accepter que certains sachent mieux comment faire que lui dans certains domaines de son projet et savoir n'exercer de contrôle que sur ce qui pose problème. Il faut pour cela qu'il puisse avoir confiance dans ses contributeurs au point de ne jamais devoir inspecter les travaux finis sans bonne raison.

Enfin, le chef de projet doit communiquer son enthousiasme pour la planification et motiver ses contributeurs pour qu'ils y participent. Le planificateur peut d'ailleurs l'y aider.

On pourrait encore mentionner pêle-mêle divers éléments par lesquels un chef de projet peut marquer son adhésion à la démarche : le souci de motiver son équipe, de partager l'information et de jouer la transparence, volonté de jouer " collectif plutôt que perso ", créateur d'anticipation, partage du travail dans un esprit gagnant-gagnant, fin stratège, facilitateur, artisan du confort de travail, la curiosité.

 

 

 

Rôle de sa direction

Le rôle de la direction (ou hiérarchie du chef de projet) est également important car c'est elle qui peut insuffler les bons comportements dans une entité. C'est elle qui peut lancer une première expérience de planification sur quelques projets prioritaires puis décider de généraliser un processus de planification.

C'est à elle aussi qu'il appartient d'exprimer des exigences très simples de telle sorte que ses chefs de projet aient à faire progresser le niveau de leurs pratiques et de leur professionnalisme.

C'est elle qui peut déployer la formation nécessaire et inciter ses chefs de projets à utiliser l'assistance extérieure de planificateurs professionnels ou développer une structure interne ayant la même finalité, éventuellement sur le modèle d'un PMO (Project Management Office ou Bureau des Projets) complété d'une véritable Cellule de Planification Détaillée des Projets (CPDP), organe spécialisé n'ayant aucun pouvoir de direction ou contrôle des projets, constitué d'experts qui se mettent au service des chefs de projets, comme il en existe pour l'assurance qualité ou le support technique (exemple des centres de compétences ou skill center).

Tout chef de projet, aussi convaincu soit-il de l'intérêt de la démarche, a besoin d'un environnement favorable. L'engagement politique de sa direction est un facteur clé de réussite.

 

  

 

Formation du chef de projet

Les chefs de projets convaincus sont avant tout ceux qui se sont personnellement formés au PERT, ceux qui ont déjà utilisé un planning PERT sur un projet précédent et ceux qui ont eu la chance de participer à un projet planifié avec la méthode PERT avant d'accéder à ce poste de management.

La formation indispensable sur la technique PERT peut se limiter à l'acquisition des rudiments nécessaires à la lecture d'un planning PERT et aux modifications apportées lors des séances de suivi d'avancement. Inutile pour eux de maîtriser l'analyse PERT ou d'être en mesure de construire les graphes et de calculer le planning avec un outil particulier. La lecture attentive de la rubrique Technique du site devrait suffire, elle a en grande partie été conçue pour eux.

Par contre, une formation complète sur le processus et quelques études de cas choisies sont incontournables.

Dans le parcours professionnel d'un chef de projet, un passage antérieur par les cases " ingénieur qualité " et " planificateur " constitue également un atout majeur.

 

 

 


 

LA DELEGATION DE POUVOIR

  

Le pouvoir dont il est question ici est celui dont doit être investi le chef de projet.

Les chefs de projet ont souvent de nombreuses obligations attachées à leur statut mais qu'en est-il de leur pouvoir réel ? L'objet n'est pas ici de débattre de son étendue mais de mettre le focus sur ce qui est nécessaire pour la bonne mise en oeuvre du processus de planification.

Un chef de projet sans pouvoir ne peut manager, il n'est qu'un pion sans autonomie ni autorité.

Il aura du mal à aller jusqu'au bout de la planification de son projet car il risque de devoir sans cesse consulter sa hiérarchie ou son client. Il n'aura aucune autorité pour arbitrer en réunion ou prendre la moindre décision.

Le travail du planificateur est alors impossible.

Pour que le planificateur puisse travailler et mettre en oeuvre le processus de planification, il est nécessaire que le chef de projet soit en mesure de :

  • convoquer les contributeurs du projet aux réunions prévues d'analyse et de mise au point du planning,
  • obtenir d'eux (éventuellement au moyen d'une clause particulière de leur contrat de prestation) la description de leurs travaux sous la forme de tâches intégrées au planning et renseignées conformément aux besoins (durées, conditions d'enchaînement, calendriers, dates imposées, etc.), puis le renseignement précis de l'avancement réel de ces tâches,
  • obtenir rapidement de sa direction et/ou de son client les réponses aux questions soulevées par la planification,
  • obtenir le respect des engagements pris par les responsables de tâches lors de la construction du planning.

Le planificateur n'est pas forcément en mesure d'exiger ou de contrôler que ces conditions soient réunies, mais les chefs de projet doivent se préoccuper que leur lettre de mission traite correctement ces aspects fondamentaux. Sinon, ils se précipitent au devant de grandes désillusions.

 

Dans les entreprises où la production est organisée en projets et le fonctionnement en projet instauré, les chefs de projet sont responsabilisés sur un objectif qui leur est confié. Mais le frein principal à leur performance est toujours la limitation de leur réelle marge de manoeuvre. Et cela concerne surtout les cordons de la bourse. Il leur est ainsi plus facilement cédé la liberté du choix de solutions techniques ou de sous-traitants que la capacité d'engager la moindre dépense. Car la question de(s) fond(s) demeure toujours la même : le chef de projet est-il le maître de ses dépenses, dispose-t-il effectivement de son budget, celui du projet ?

Certes, cet aspect particulier n'est pas primordial pour la planification du projet et le chef de projet ne peut raisonnablement avoir tous les pleins pouvoirs (il occuperait probablement un autre poste) : il arrive donc qu'à certains moments de l'analyse PERT ou lors de réduction de délais à fort enjeu stratégique, la hiérarchie du chef de projet soit invitée en séance pour que lui soient présentées et soumises des options ou propositions de solution. L'idéal est bien entendu que les décideurs décident immédiatement ou très rapidement car le processus de planification ne saurait rester bloqué longtemps dans l'attente d'une décision ou d'une approbation. Sinon, il reste au planificateur à analyser les tâches menant à la décision attendue et à les intégrer dans le planning. Mais cela ne fait guère gagner de temps au projet !

 

 

 

 


 

LE CONTRÔLE PAR EXCEPTION

 

Le contrôle par exception désigne une pratique qui consiste, pour le chef de projet, à ne s'occuper que de ce qui va mal.

A charge pour lui de mettre en place un système d'information de projet qui ne lui remonte que les " bonnes alarmes utiles ", celles des difficultés rencontrées par ses contributeurs.

Cela lui permet de concentrer son énergie là où elle est la plus efficace et de laisser en paix tous ceux dont les tâches se déroulent conformément à la prévision de référence, alias le planning.

NDLR : les pauvres, comme je les plains : ils ne deviendront jamais des héros et ils seront peut-être soupçonnés de choisir les projets faciles. Je les connais bien ceux-là, ce sont eux qui me font travailler !

Tout cela est fort joli et ne fonctionne bien entendu que si la délégation de pouvoir est accompagnée d'une bonne contrepartie d'engagement de rendre compte. Chaque responsable de tâche ou de lot de travaux est tenu de signaler toute perturbation rendant la réalisation de sa ou ses tâches dès qu'elle est constatée ou pressentie non conforme aux prévisions. En échange de quoi, le chef de projet promet d'ignorer tout ce qui va bien dans son contrôle d'avancement et de donner la priorité à la résolution des problèmes.

Si le contrôle par exception n'est pas mis en place, la charge du suivi d'avancement va être lourde pour le projet et l'ambiance .... différente.

 

De façon symétrique, la direction a elle aussi tout intérêt à fonctionner sur ce principe pour sa gestion des projets. Le management des chefs de projet s'en trouve renforcé et, point très positif, le reporting peut être réduit à l'essentiel pour préserver du temps utile et précieux au pilotage opérationnel.

 

 

 

 

 


 

LE PROFESSIONNALISME DU PLANIFICATEUR 

 

Le planificateur peut à lui tout seul réduire à néant les bonnes volontés des participants. Son professionnalisme est déterminant sur les aspects suivants :

  • la technique : il doit tout d'abord, c'est une évidence, maîtriser le formalisme qu'il utilise pour la représentation qu'il donne au planning. Mais surtout il doit être doté d'une méthode sans faille dans sa faculté de repérer les contraintes existant sur les tâches qu'il identifie lors de ses entretiens avec les contributeurs du projet. Il a pour but principal d'identifier toutes les tâches et toutes leurs contraintes pour garantir la complétude du planning.
    Son ignorance du sujet traité et du domaine (fonctionnel, technique, réglementaire, etc.) du projet est un atout car elle garantit qu'il n'interviendra pas, inconsciemment ou pas, dans l'analyse par la simple référence à une connaissance personnelle .
    Sa culture industrielle est aussi un atout mais à condition qu'elle se porte sur les méthodes, les processus, l'assurance qualité ou la gestion des risques plutôt que sur les technologies concernées par le projet étudié.
  • l'animation des réunions : l'élaboration du planning intervient souvent à un moment du projet où chacun a un emploi du temps très chargé et plein de bonnes raisons de s'occuper à autre chose que le planning. Sous la tutelle du chef de projet, le planificateur doit alors réussir à motiver tous les hyperactifs du projet à participer aux séances d'analyse et collaborer à ce document collectif que doit être le planning du projet. En jeu, se trouve l'appropriation du planning par les contributeurs.
    Donc, les séances doivent être vivantes, animées et menées de sorte que chacun y trouve son intérêt. Pour cela, les séances de planification doivent être le lieu où sont abordés et traités des sujets tels que : responsabilités, délégations, risques, points en suspens, critères de qualité ou de réception, limites de fournitures, alertes, finalités des jalons et points de visibilité, etc. Tout point non abordé (encore pire si passé sous silence) peut être envisagé comme un facteur de risque pour la suite. Tout problème non traité à ce stade ressurgira tôt ou tard assorti d'un degré d'urgence aggravé. Au chef de projet d'en accepter le principe et de se plier à l'exercice.
    Dans cette dimension de ses interventions, le planificateur peut être plus libre et plus efficace pour "secouer le cocotier" s'il est totalement extérieur à la structure.

    Au moment de l'analyse initiale, la difficulté pour le planificateur est d'éviter les temps morts pendant qu'il écrit. N'oublions pas qu'il est le seul à écrire, les autres participants ne faisant que répondre à ses questions. Pendant qu'il trace les tâches PERT qui lui sont décrites, il lui appartient de procéder à un contrôle de cohérence strict et systématique de la logique d'enchaînement et de solliciter le chef de projet autant que de besoin. Sinon, l'auditoire a tôt fait de se déconcentrer de l'analyse et les conversations parallèles s'invitent autour de la table. Ce point est fondamental pour que l'analyse ne s'éternise pas et le chef de projet a également son rôle à jouer pour que la discipline attendue de chacun soit respectée.

  • la déontologie : le planificateur doit impérativement respecter quelques principes très simples qui consistent pour lui à :
    • s'interdire de communiquer quoi que ce soit au sujet du projet planifié en dehors de l'enceinte des réunions de planification auxquelles il est convié, à moins d'y être autorisé par le chef de projet pour certains points précisément convenus entre eux ; en effet, seul le chef de projet est habilité à communiquer sur son projet.
      Un planificateur qui s'autorise à diffuser de l'information sur un projet se discrédite personnellement et risque de casser durablement la confiance des contributeurs du projet vis-à-vis de ce type d'intervention.
    • se mettre au service exclusif du chef de projet : il ne saurait être un envoyé de la direction pour faire remonter ce qu'il pourrait avoir observé ou entendu dans les réunions avec le projet.
      En particulier, toute demande d'intervention du planificateur émanant d'un fournisseur du projet pour l'analyse d'une partie du projet devrait faire l'objet d'un accord préalable du chef de projet.
    • refuser toute implication dans le projet, surtout dans le domaine du management du projet ;
    • éviter d'animer le processus de planification hors de la présence du chef de projet.

 

 

 

La place du planificateur dans le projet

Le positionnement du planificateur dans la structure du projetc comparable à celui des ingénieurs qualité.

Le schéma d'organisation ci-dessus illustre le positionnement que doit adopter le planificateur dans la structure du projet.

Il est rattaché fonctionnellement au chef de projet au service duquel il se met pour la durée de ses interventions. Il n'a besoin d'aucun pouvoir hiérarchique ou fonctionnel sur les responsables ou contributeurs du projet (R1 à Rn).

Souvent, les ingénieurs qualité, lorsqu'ils sont dédiés à un ou plusieurs projets, sont positionnés de la même façon.

 

 

 

L'entretien des compétences de planificateur

Les compétences du planificateur s'acquièrent par la pratique. Pour cela le planificateur doit avoir de fréquentes occasions d'élaborer des plannings, surtout s'il est employé par la structure où il officie. A titre d'exemple, prendre en charge seulement un ou deux plannings par an serait très insuffisant ! C'est un peu comme la compétence d'auditeur ou d'évaluateur, une pratique régulière est indispensable. C'est l'existence d'une structure interne ayant la fonction d'animer la mise en oeuvre du processus de planification et de se mettre au service des chefs de projets pour la prise en charge de leurs plannings, qui permettra de disposer d'un ou plusieurs planificateurs efficaces et reconnus.

Cela interdit formellement au chef de projet ainsi qu'à n'importe lequel de ses contributeurs d'être le planificateur de son propre projet. La collision entre les rôles ne pourrait être évitée, au détriment du résultat.