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L'ANALYSE PERT DU PROJET :

 

Autres informations collectées

 

Le calendrier de la tâche

Il s'agit de la définition des différentes séquences de jours chômés et de jours ouvrés applicables aux différentes activités du projet.

Les calendriers sont des outils très puissants pour la pertinence des plannings.

Ils permettent de représenter fidèlement la réalité de certaines tâches dont l'exécution ne peut avoir lieu qu'à certaines dates particulières, justement en fonction d'un calendrier déterminé. A titre d'exemple, en France métropolitaine, les sirènes d'alarme des mairies sont testées le premier mercredi de chaque mois. Cela correspond à un calendrier particulier. Votre projet compte utiliser un équipement convoité et partagé entre plusieurs projets de votre entreprise, renseignez-vous au plus vite sur sa disponibilité, au besoin réservez-le et traduisez les périodes où vous pourrez en disposer dans un calendrier dédié. Les tâches qui y feront appel seront planifiées exactement aux dates compatibles.

Le planificateur doit recenser dès le début de son intervention les différents calendriers à mettre en oeuvre sur le planning. Ensuite, pour chaque tâche identifiée, la question du calendrier est posée au responsable et au chef de projet.

Il est possible, dans certains cas particuliers, d'affecter un calendrier spécifique à une ressource du projet. Il en résulte que les tâches faisant appel à cette ressource ne pourront se dérouler qu'aux périodes oeuvrées de son calendrier.

Les tâches qui ne nécessitent pas un calendrier particulier sont néanmoins toutes affectées à un calendrier standard qui correspond généralement au calendrier civil du lieu où s'exécutera la tâche.

 

 

Les dates imposées à la tâche

Toutes les contraintes de date susceptibles de modifier les dates naturelles de réalisation des tâches doivent être identifiées.

Les différents types de dates imposées sont décrits dans une page dédiée de la rubrique " technique ".

La difficulté consiste à ne pas en oublier bien que les responsables de tâches aient tendance à fort bien s'en souvenir et les signalent soit dès l'inventaire des tâches soit lors de la relecture du réseau logique. De toute façon, les séances de réduction des délais leur permettront de réagir si la moindre incohérence résultait d'un oubli de ce genre.

Tout planning contient au moins une date imposée, celle qui fixe la date de début de la première tâche du projet. La plupart des projets ont des délais à respecter, cela se traduit par des dates, finales ou intermédiaires, à introduire sous forme de contraintes dans le planning. Les intéractions d'autres projets tiers ou de l'environnement du projet avec celui-ci se modélisent aisément avec des tâches sous contraintes de dates imposées.

 

 

La charge de travail de la tâche

Lorsque le planning à réaliser intègre une composante " gestion de ressources ", le planificateur procède à la collecte des informations correspondantes.

La charge de travail représente souvent les hommes-jours ou hommes-mois nécessaires à son accomplissement. Mais elle peut aussi se composer de m² d'entrepôts ou de plates-formes d'essai, d'heures-machines, de KWh. Les coûts directs d'un projet sont généralement très dépendants de ces notions de charge.

Les informations de charge à collecter sont à sélectionner en fonction des moyens à modéliser (voir ci-dessous).

Il est fortement déconseillé de laisser un outil de gestion de projet " calculer " la durée des tâches à partir d'une donnée de charge et d'un profil d'affectation de ressources. Certes, c'est une évidence que la durée d'une tâche dépend directement de sa charge et de la façon dont les ressources affectées consomment cette charge. Mais la maitrîse des délais, qui demeure la finalité première de la planification, suppose que les durées soient fixées par les responsables et non pas laissées variables au gré d'un logiciel. Sinon, c'est tout le suivi d'avancement qui est mis en péril avant même d'avoir débuté.

Au moment de l'estimation des durées, certains responsables de tâches (souvent du type prestation intellectuelle) ont une idée précise de la charge avant celle de la durée. Il leur est systématiquement demandé de faire un choix de management en fixant la durée sur laquelle ils s'engagent. Cette durée, dépendante de la charge et des moyens affectés, est de leur responsabilité. Cela est fondamental pour la réussite du projet.

En effet, dans le principe de responsabilisation que la planification implique, le responsable de lot ou de tâche prend un engagement de résultat sur les délais, pas sur les moyens. A lui de vérifier que les moyens dont il dispose sont suffisants pour respecter les engagements de durée, quite à demander au plus vite des renforts si besoin ou signaler une difficulté à venir. Mais un chef de projet responsable qui prétend maîtriser ses délais ne peut accepter une durée variable dans son planning.

 

 

Les moyens affectés à la tâche

Ce terme général désigne ici aussi bien les ressources en personnel (moyens humains) que les moyens divers et variés (matériels ou techniques) que peut nécessiter la mise en oeuvre des tâches du projet.

Il convient d'être très modeste avec les plannings de charge que l'on obtient lorsque les moyens sont intégrés et modélisés dans le planning.

D'une part, il vaut mieux sélectionner soigneusement les moyens qui vont être simulés parce que :

  • pour que le résultat soit bien représentatif de la réalité, cela représente un très gros effort de modélisation : l'utilisation de chaque moyen sur la tâche doit être précisément décrite (début et fin, quantité utilisée, taux d'utilisation, périodes d'inemploi, etc.).
  • prendre en compte tous les moyens concernés par le projet est inutile : seuls quelques-uns risquent de réellement poser problème, ils doivent être identifiés et seulement ceux-là méritent d'être étudiés compte tenu du coût et de la difficulté d'interprétation des résultats. Les résultats risquent fort d'être difficiles à comprendre et une erreur de modélisation délicate à détecter.
    Il est conseillé d'analyser chaque moyen isolément avant de modéliser simultanément l'utilisation de tous les moyens.

D'autre part, le niveau de détail du planning doit se prêter à l'exercice et être soigneusement décidé dès le début du processus de planification. Il est en conséquence impératif de mener l'analyse PERT initiale en prenant cette problématique en compte si l'on souhaite pouvoir simuler efficacement et précisément les moyens.

Les calculs de planning intégrant des moyens ne permettent plus de travailler sur le chemin critique puisque les contraintes de moyens s'ajoutent et se mêlent aux contraintes logiques entre les tâches.

Même si l'analyse PERT est un moment intéressant pour la collecte des informations sur les moyens, il est préférable de ne les intégrer aux calculs que lorsque les délais ont suffisamment été optimisés et réduits car ils ont pour fâcheuse tendance de rallonger et complexifier les plannings.

 

 

Les coûts de la tâche

La collecte des informations sur les coûts permet d'accéder aux budgets d'un projet.

Il s'agit d'enregistrer, dans les monnaies concernées, les différents coûts des tâches et leurs caractéristiques (engagement/paiement, direct/indirect, montant, etc.)

Ces informations ne sont pas nécessaires à l'exercice d'optimisation des délais, mais peuvent avoir un impact non négligeable sur le résultat. Il est conseillé de retarder leur prise en compte le plus possible sauf si une problématique particulière à caractère fiscal ou financier est à étudier.