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L'ANALYSE PERT DU PROJET :

 

 Estimation des durées

 

L’estimation de la durée des tâches ne se fait que lorsque les tâches ont été analysées et que, comme on vient de le voir, on a désigné le responsable. Il est en effet préférable que le responsable soit consulté au moment d'estimer la durée de la tâche, même si le chef de projet entend donner son avis sur la durée estimée.

L'opération d'estimation des durées a un impact important sur la qualité du planning final et elle doit être conduite dans le respect de principes rigoureux.

 

Modalités pratiques

Au préalable, il faut faire admettre les hypothèses suivantes qui simplifient l’estimation :

toutes les tâches se réaliseront, dans des conditions normales;
Cette hypothèse consiste à estimer les durées des tâches sans présupposer une quelconque "criticité" ou pression particuière sur les délais. Ce sont les conditions habituelles de travail qui doivent servir d'étalon à l'estimation des durées. Il sera temps plus tard de remetre en cause localement cette hypothèse, en particulier pour les tâches critiques pour lesquelles des conditions spéciales pourront être décidées (organisation du temps de travail, modalités pratiques, etc.).

Cela suppose aussi que chaque durée de tâche est estimée sans qu'on se soucie de toutes les perturbations imaginables qui pourraient en déranger le bon déroulement. Par contre, "conditions normales" veut bien dire que l'environnement dans lequel la tâche se déroulera de façon tout-à-fait prévisible est bien pris en compte.

chaque tâche se réalisera avec les moyens habituels ;
Cela signifie que la durée de la tâche est estimée sur la base des moyens habituellement affectés à ce type de tâche (qualité et quantité). Donc ne pas faire de supposition sur toute mise en oeuvre de moyens exceptionnels que la criticité de la tâche pourrait justifier.

les moyens nécessaires à l’ensemble des tâches sont infinis.
Cette formulation fait toujours sursauter l'auditoire, mais elle résulte tout simplement de la considération que chaque tâche est estimée en durée sans qu'on puisse à ce stade savoir si les moyens à y affecter seront indisponibles puisque déjà affectés à une autre tâche. Et par voie de conséquence, supposer que chaque tâche disposera des moyens nécessaires revient à considérer provisoirement qu'ils sont illimités.
Cet aspect de la problématique de gestion des moyens renvoyé à plus tard dans le processus permet également aux participants de la séance d'analyse initiale de ne pas introduire, dans l'enchaînement logique des tâches, des contraintes dures résultant d'une simple appréhension non étayée de certains conflits de ressources à venir. De telles contraintes inutiles ont l'inconvénient de limiter la liberté d'adapter la stratégie du projet aux contraintes de délai.

Ces conditions étant convenues pour l'exercice d'estimation des durées, on estime la durée de chaque tâche et on l’exprime, par un nombre entier d’unités de temps prédéfinies. Ainsi, la durée d’une tâche peut être exprimée, exclusivement, en jours, en semaines ou en mois ou toute autre unité adaptée à la maille de l’analyse logique.

 

 

La précision des durées

L'estimation des durées doit être menée avec sérénité mais ce n'est pas une question de vie ou de mort pour celui qui doit estimer la durée de sa propre tâche. Et les choses doivent être clairement posées dès le départ :

  • Il s'agit d'une estimation qu'il convient assurément de faire aussi exacte que possible mais le droit à l'erreur existe.
    Si chacun fait son estimation en toute honnêteté sans se faire son petit matelas personnel, les durées larges des uns compenseront celles des optimistes. La durée du projet sera correctement estimée.
    De toute façon, il sera encore temps de s'apercevoir que telle durée est vraiment confortable ou telle autre trop juste. L'analyse n'est en fait que la première opération du processus de planification et nous sommes encore loin du planning opérationnel.
  • Les durées des tâches demandées à leurs responsables ne leur sont pas soutirées avec l'arrière pensée de les piéger ou de les sanctionner lorsqu'ils ne respecteront pas les délais des tâches qu'ils avaient eux-mêmes estimées. Le chef de projet doit en être convaincu et communiquer sur ce point avec les participants de l'analyse. Seul un climat de confiance permet une collecte de durées fiables et ajustées.
  • Une proportion relativement faible des tâches appartiendra et contribuera au(x) chemin(s) critique(s) du planning. Seules ces tâches devront faire l'objet d'une attention particulière en matière de durée d'une part au moment de l'optimisation du délai global et ensuite lors du contrôle d'avancement. Sauf cas particulier, les autres tâches (90 à 95%) peuvent se satisfaire de durées brutes car l'objectif n'est que de permettre de garantir les délais finals.

 

 

Ajustements et itérations 

Plus tard dans le processus (phase des réductions de délai), viendra le moment où les trois hypothèses préalables auront à être vérifiées et validées. Mais on en saura alors plus sur le projet, son degré de criticité (risque sur les délais) et ses caractéristiques de charge, pour être en mesure de traiter de façon pertinente la question incontournable des moyens.
L'expérience prouve que commencer par traiter les moyens " avant d'avoir défini précisément et organisé le travail à réaliser " ou pendant l'identification des tâches, conduit inévitablement à insérer plus ou moins inconsciemment des contraintes de moyens dans la logique, soit par le biais des durées des tâches supposées concernées soit par le biais d'enchaînements injustifiés des tâches entre elles. Un planning pollué par des contraintes de moyens est très difficile à optimiser car la plupart des marges ont disparu du fait de la très forte densité de relations d'antécédence entre les tâches.
Les trois hypothèses ainsi posées a priori ont l'immense avantage de libérer les esprits de la problématique complexe des moyens, au moins le temps de l'analyse PERT des tâches et de l'estimation des durées.

 

L'extrait d'un plan de management de projet relatif à l'estimation des durées est donné comme illustration du soin à apporter à cet exercice.

 

 

Inestimable durée ?

Il arrive fréquemment que le responsable d'une tâche ne sâche pas estimer la durée d'une tâche, soit parce qu'il n'a pas personnellement l'expérience requise (contributeur débutant, projet extraordinaire pour l'entité ou très innovant, etc.) soit parce que la tâche est très indéterminée (environnement instable, décisions en suspens, résultat aléatoire, etc.). La bonne démarche consiste à soumettre l'estimation au groupe qui procède à l'analyse avec le planificateur : il est alors rare qu'on ne puisse identifier l'individu précieux qui aura un avis d'expert spécialement pour la tâche en question ou que le groupe, après concertation avec son chef de projet, soit incapable de définir ou fixer une durée raisonnable aux yeux de tous.


Le planificateur doit alors veiller à ce que la tendance naturelle à sous-estimer les durées ne prenne le dessus. Durée qu'il sera d'ailleurs temps de reconsidérer plus tard lors des phases de réduction des délais si par malheur la tâche concernée contribue à un chemin critique. Il vaudra alors mieux avoir surestimé la durée plutôt que de l'avoir sous-estimée au risque que cela passe inaperçu jusqu'au jour où il sera trop tard ! Mais comme précédemment au sujet des moyens, on en saura alors plus sur le projet pour prendre la bonne décision.

Certaines durées particulières peuvent être non pas estimées par le biais de la question " combien de temps faut-il pour faire cela ? " mais plus facilement solutionnées au moyen de la question suivante : " combien de temps nous donnons-nous pour obtenir tel résultat ? ". Il s'agit d'un moyen très efficace d'identifier le résultat partiel que le projet attend d'une tâche qui pourrait durer très longtemps sans autre contrainte (travaux de recherche, d'optimisation, de tests, etc.).

 

 

Erreurs à éviter

Voici quelques cas classiques :

  • le chef de projet estime les durées tout seul : outre le fait qu'il va se tromper de très nombreuses fois, il se crée les conditions idéales pour le rejet collectif de " son " planning et pour un pilotage délicat. Et a-t-il vraiment besoin d'un planificateur ?
  • le chef de projet intervient systématiquement en séance pour comprimer les durées proposées par ses collaborateurs : le planificateur doit intervenir et proposer qu'une mise au point soit faite immédiatement pour que chacun comprenne le processus de planification et y joue son rôle correctement.
  • les durées des tâches données par certains responsables intègrent le plan de charge de leur entité : ces tâches doivent faire l'objet d'une discussion entre les responsables et le chef de projet. Généralement, le simple fait de les planifier suffisament tôt permet à l'entité concernée de les anticiper et les traiter " comme en urgence " le moment venu, sauf qu'il n'y a aucun surcoût ni stress en contrepartie.
  • Les contributeurs, avec ou sans l'aide de leur chef de projet, s'imposent des délais serrés parce qu'ils savent ou ressentent que leur projet est très tendu : l'intention pourrait être louable, mais ce n'est malheureusement pas encore le moment opportun.
    Dans un premier temps, le processus prévoit simplement qu'on identifie les tâches et qu'on estime les vraies durées, celles des " conditions normales " vues plus haut. Seul le premier calcul du planning permettra la bonne perception de la réalité de la pression sur les délais.
    Il faut ici avoir connaissance qu'il arrive que ce premier calcul donne des résultats totalement incompatibles avec l'objectif de délai (des dépassements de 50% à 100% sont courants), mais le processus de planification prévoit des modalités pour les réductions des délais les plus drastiques. Et on arrive pratiquement toujours à une solution qui permette de lancer le projet en connaissance des risques.
    L'analyse n'est (absolument) pas le moment de penser au délai final, c'est en priorité le moment du recensement des tâches et de leurs conditions d'enchaînement. Les durées n'interviennent à ce stade que pour mettre en évidence les éventuelles difficultés. Elles seront revues plus tard, ... chaque chose en son temps !
  • les " durées probables " : elles sont calculées à partir de trois estimations différentes (une optimiste, une pessimiste et ... une troisième, ni optimiste ni pessimiste mais nécessairement située entre les deux premières). Outre qu'il faille trouver trois estimateurs compétents au lieu d'un seul, cela demande de gérer trois valeurs et d'en conserver la mémoire pour pouvoir justifier telle ou telle durée si la question embarrassante d'un curieux survenait.
    Les durées probables sont toujours présentées comme une " possibilité intéressante du PERT " mais elles seraient en fait utilisables partout, aussi bien pour la méthode des potentiels que pour les plannings de Gantt.
    Je ne m'en suis jamais servi et c'est l'occasion de la rédaction de cette page qui m'en rappelle l'existence toute inutile puisqu'un peu de bon sens permet de s'en passer durablement.