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L'ANALYSE PERT DU PROJET :

 

Identification des tâches avec leur relations d'antécédence

 

Construction du réseau logique

Le réseau est élaboré progressivement avec les éléments décrivant les activités des intervenants du projet.

Pour ce faire, les items définis lors de l'analyse organique sont traités un par un dans l'ordre défini. Pour chacun d'eux, une séquence de tâches est proposée, discutée et enregistrée sous le contrôle du chef de projet qui valide ainsi la démarche de développement (procédés, méthodes, options, etc.) et assure la cohérence avec la stratégie du projet. Les conditions de réalisation de chaque tâche définie sont étudiées et les relations d'antécédence éventuelles avec d'autres tâches sont précisées et inscrites au graphe logique.

 

Modalités pratiques du recensement des tâches

Assez schématiquement, le planificateur se met à un bout de la table de façon à avoir tous les contributeurs en face de lui. Cela lui permet aussi de disposer de suffisamment de place pour étaler ses supports papier.

 

Analyse PERT : la disposition des acteurs autour de la table (le planificateur fait face aux contributeurs sous le contrôle du chef de projet)

Il travaille sous le contrôle du chef de projet et procède progressivement à l'interrogatoire des contributeurs concernés par chacun des items à produire. Son travail consiste à questionner et dessiner les réponses sous forme d'un réseau de tâches. Si possible sans temps mort ni baisse de l'attention de son auditoire.

A chaque instant, ne participent activement à la réunion que les responsables des tâches relatives à l'item en cours d'analyse. Mais les autres contributeurs sont invités à y assister car ils peuvent d'une part y entendre des informations utiles à leur propre prestation pour le projet et, d'autre part, participer au débat pour faire entendre leur point de vue ou apporter le fruit de leur expérience personnelle. La qualité de l'analyse bénéficie directement de cette participation élargie aux débats. Le coût de la l'analyse pour l'entreprise croît avec le nombre de participants mais ne dit-on pas " une heure passée à planifier en vaut quatre au moment de réaliser ".

Le rôle principal du chef de projet est de contrôler l’évolution future de son projet. Assez souvent, il découvre son projet. L’intérêt de la séance de planification réside dans le fait qu’il va vivre son projet par avance, avec la possibilité d’arrêter le processus et d’agir pour le modifier. Il a, à ce moment, la possibilité de négocier avec chacun des protagonistes sous le contrôle de tous ceux qui sont là, assurant ainsi l’intégration de l’ensemble des actions.

Les responsables se disposent autour de la table. Le chef de projet et les directions des entreprises, département ou services, font leur affaire de l’obligation des différents responsables de répondre à ces entretiens.

Ainsi, chaque intervenant s’engage à fournir les éléments permettant l’application de la méthode PERT par le planificateur, dans les conditions définies par celui-ci, et autorise le chef de projet à contrôler les informations données. Cet engagement concerne également les contributeurs des sous-traitants éventuels de chaque intervenant.

Le planificateur recueille les informations au cours de divers entretiens avec les responsables.

Ces entretiens portent sur les tâches de toutes natures telles que études, analyse, fabrication, approvisionnements, sous-traitances, installations, réalisation et tests de toutes natures, documentations et manuels divers, recettes, etc., qui concernent le projet. Une attention particulière est portée à l’environnement du projet pour la prise en compte des contraintes externes au projet.

Les tâches identifiées sont libellées de façon explicite et univoque selon le principe suivant : chaque libellé prend la forme claire et lisible d’une « action appliquée à un objet » de sorte que la lecture ultérieure du planning renseigne précisément sur le résultat attendu à la fin de la tâche. Les tâches, même banales, situées aux limites des domaines de responsabilités de chaque contributeur sont mises en évidence en prévision de leur suivi ultérieur pour assurer la bonne fluidité du projet.

 

 

 

Contrôle du réseau logique

Lorsque cette phase d'identification des tâches et de leurs conditions d'enchaînement est terminée (tous les items à produire listés lors de l'analyse organique du projet ont été traités), la première version du réseau logique est construite.

La suite de l'exercice consiste à renseigner chaque tâche avec ses attributs de durée, calendrier ou dates imposées. Cette opération est mise à profit pour procéder à la relecture du réseau. Le planificateur raconte alors leur projet aux participants tel qu'il vient d'être enregistré en situant chaque tâche dans son contexte de réalisation (les tâches qui la précèdent et doivent être terminées avant son démarrage et celles qui viennent après). Le chef de projet et les membres de son équipe ne manquent généralement pas de réagir à cette présentation qui amène de multiples débats, corrections et ajouts. Cet échange est fort bénéfique pour la complétude et la fiabilité du planning ainsi que pour sa compréhension par les intervenants.

C'est véritablement à cet instant que se joue l'appropriation du planning par ses contributeurs.