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L'ANALYSE PERT DU PROJET

 

C'est sans doute l'opération la plus importante du processus de planification de projet. Elle intervient en tout début du processus de planification et conditionne déjà la qualité du résultat final.

Ses finalités sont :

  • pour l'équipe de projet, de traduire une stratégie de projet en logique de déroulement, formalisée sous forme de tâches à réaliser dans un ordre précis (ordonnancement),
  • pour le chef de projet, identifier, décrire finement et distribuer tout le travail à produire et construire son support de pilotage opérationnel par les délais,
  • pour le planificateur, de réussir le recensement de toutes les informations nécessaires à l'élaboration du planning ( tracé du réseau et calculs des dates et marges ).

On l'a vu dans plusieurs autres articles de la rubrique " généralités ", l'analyse apporte de nombreux autres résultats moins tangibles que le planning mais tout aussi cruciaux pour le succès du projet.

Je la considère personnellement comme le premier acte d'une véritable chasse aux délais dont l'objectif est de détecter tout ce qui a un impact sur la date de fin du projet.

 

Tous ces enjeux imposent donc que l'analyse soit conduite de façon irréprochable. La méthode PERT se révèle ici très utile, car sa mise en oeuvre structure idéalement l'analyse et contribue à lui apporter ses caractéristiques les plus importantes : exhaustivité, rigueur, rapidité, efficacité, efficience et validité,  lesquelles forgent la fiabilité et l'autorité du planning.

 

" Analyse PERT " désigne ainsi l'inventaire et le renseignement des tâches du projet dès lors qu'il est conduit par un planificateur qui utilise la méthode PERT pour la représentation graphique de ces éléments.

 

L'opération d'analyse des tâches se fait en deux grandes phases :

  • une première exclusivement dédiée au recensement des tâches et de leurs relations d'enchaînement dont il sort le premier réseau logique,
  • une seconde consacrée à la vérification du réseau et au renseignement des informations relatives aux tâches.

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L'ANALYSE PERT DU PROJET :

 

Identification des tâches avec leur relations d'antécédence

 

Construction du réseau logique

Le réseau est élaboré progressivement avec les éléments décrivant les activités des intervenants du projet.

Pour ce faire, les items définis lors de l'analyse organique sont traités un par un dans l'ordre défini. Pour chacun d'eux, une séquence de tâches est proposée, discutée et enregistrée sous le contrôle du chef de projet qui valide ainsi la démarche de développement (procédés, méthodes, options, etc.) et assure la cohérence avec la stratégie du projet. Les conditions de réalisation de chaque tâche définie sont étudiées et les relations d'antécédence éventuelles avec d'autres tâches sont précisées et inscrites au graphe logique.

 

Modalités pratiques du recensement des tâches

Assez schématiquement, le planificateur se met à un bout de la table de façon à avoir tous les contributeurs en face de lui. Cela lui permet aussi de disposer de suffisamment de place pour étaler ses supports papier.

 

Analyse PERT : la disposition des acteurs autour de la table (le planificateur fait face aux contributeurs sous le contrôle du chef de projet)

Il travaille sous le contrôle du chef de projet et procède progressivement à l'interrogatoire des contributeurs concernés par chacun des items à produire. Son travail consiste à questionner et dessiner les réponses sous forme d'un réseau de tâches. Si possible sans temps mort ni baisse de l'attention de son auditoire.

A chaque instant, ne participent activement à la réunion que les responsables des tâches relatives à l'item en cours d'analyse. Mais les autres contributeurs sont invités à y assister car ils peuvent d'une part y entendre des informations utiles à leur propre prestation pour le projet et, d'autre part, participer au débat pour faire entendre leur point de vue ou apporter le fruit de leur expérience personnelle. La qualité de l'analyse bénéficie directement de cette participation élargie aux débats. Le coût de la l'analyse pour l'entreprise croît avec le nombre de participants mais ne dit-on pas " une heure passée à planifier en vaut quatre au moment de réaliser ".

Le rôle principal du chef de projet est de contrôler l’évolution future de son projet. Assez souvent, il découvre son projet. L’intérêt de la séance de planification réside dans le fait qu’il va vivre son projet par avance, avec la possibilité d’arrêter le processus et d’agir pour le modifier. Il a, à ce moment, la possibilité de négocier avec chacun des protagonistes sous le contrôle de tous ceux qui sont là, assurant ainsi l’intégration de l’ensemble des actions.

Les responsables se disposent autour de la table. Le chef de projet et les directions des entreprises, département ou services, font leur affaire de l’obligation des différents responsables de répondre à ces entretiens.

Ainsi, chaque intervenant s’engage à fournir les éléments permettant l’application de la méthode PERT par le planificateur, dans les conditions définies par celui-ci, et autorise le chef de projet à contrôler les informations données. Cet engagement concerne également les contributeurs des sous-traitants éventuels de chaque intervenant.

Le planificateur recueille les informations au cours de divers entretiens avec les responsables.

Ces entretiens portent sur les tâches de toutes natures telles que études, analyse, fabrication, approvisionnements, sous-traitances, installations, réalisation et tests de toutes natures, documentations et manuels divers, recettes, etc., qui concernent le projet. Une attention particulière est portée à l’environnement du projet pour la prise en compte des contraintes externes au projet.

Les tâches identifiées sont libellées de façon explicite et univoque selon le principe suivant : chaque libellé prend la forme claire et lisible d’une « action appliquée à un objet » de sorte que la lecture ultérieure du planning renseigne précisément sur le résultat attendu à la fin de la tâche. Les tâches, même banales, situées aux limites des domaines de responsabilités de chaque contributeur sont mises en évidence en prévision de leur suivi ultérieur pour assurer la bonne fluidité du projet.

 

 

 

Contrôle du réseau logique

Lorsque cette phase d'identification des tâches et de leurs conditions d'enchaînement est terminée (tous les items à produire listés lors de l'analyse organique du projet ont été traités), la première version du réseau logique est construite.

La suite de l'exercice consiste à renseigner chaque tâche avec ses attributs de durée, calendrier ou dates imposées. Cette opération est mise à profit pour procéder à la relecture du réseau. Le planificateur raconte alors leur projet aux participants tel qu'il vient d'être enregistré en situant chaque tâche dans son contexte de réalisation (les tâches qui la précèdent et doivent être terminées avant son démarrage et celles qui viennent après). Le chef de projet et les membres de son équipe ne manquent généralement pas de réagir à cette présentation qui amène de multiples débats, corrections et ajouts. Cet échange est fort bénéfique pour la complétude et la fiabilité du planning ainsi que pour sa compréhension par les intervenants.

C'est véritablement à cet instant que se joue l'appropriation du planning par ses contributeurs.

 

 

 


 

L'ANALYSE PERT DU PROJET :

 

Affectation des responsabilités

 

Toute tâche identifiée est affectée à un responsable unique , que ce soit un individu ou une entité morale dûment représentée.

La responsabilité ne peut être affectée à une entité extérieure au projet non représentée lors de l’analyse initiale : même si la tâche est réellement faite à l’extérieur, il s’agit d’en affecter la responsabilité à l’entité, individu ou service, qui suivra l’affaire de l’intérieur du projet et répondra de sa réalisation vis-à-vis du chef de projet.

C’est au responsable de lot de déterminer la responsabilité de la tâche, soit en l’assumant lui même, soit en la déléguant.

Les responsables affectées aux tâches prennent l'engagement de la bonne exécution de la tâche, ce qui signifie qu'ils s'engagent à répondre de son bon achèvement et à tenir informé le chef de projet de l'avancement. Ils sont en particulier tenus d'alerter immédiatement en cas d'écart constaté ou à venir.

 

Les tâches qui ne reçoivent pas de responsable devraient en toute logique être supprimées du planning du fait que personne n'en prend la responsabilité et ne prend l'engagement de leur mise en oeuvre et de leur bon achèvement. En fait, elles font le plus souvent l'objet d'un traitement particulier dont l'issue concerne généralement l'organisation ou le périmètre du projet.

 

 


 

L'ANALYSE PERT DU PROJET :

 

 Estimation des durées

 

L’estimation de la durée des tâches ne se fait que lorsque les tâches ont été analysées et que, comme on vient de le voir, on a désigné le responsable. Il est en effet préférable que le responsable soit consulté au moment d'estimer la durée de la tâche, même si le chef de projet entend donner son avis sur la durée estimée.

L'opération d'estimation des durées a un impact important sur la qualité du planning final et elle doit être conduite dans le respect de principes rigoureux.

 

Modalités pratiques

Au préalable, il faut faire admettre les hypothèses suivantes qui simplifient l’estimation :

toutes les tâches se réaliseront, dans des conditions normales;
Cette hypothèse consiste à estimer les durées des tâches sans présupposer une quelconque "criticité" ou pression particuière sur les délais. Ce sont les conditions habituelles de travail qui doivent servir d'étalon à l'estimation des durées. Il sera temps plus tard de remetre en cause localement cette hypothèse, en particulier pour les tâches critiques pour lesquelles des conditions spéciales pourront être décidées (organisation du temps de travail, modalités pratiques, etc.).

Cela suppose aussi que chaque durée de tâche est estimée sans qu'on se soucie de toutes les perturbations imaginables qui pourraient en déranger le bon déroulement. Par contre, "conditions normales" veut bien dire que l'environnement dans lequel la tâche se déroulera de façon tout-à-fait prévisible est bien pris en compte.

chaque tâche se réalisera avec les moyens habituels ;
Cela signifie que la durée de la tâche est estimée sur la base des moyens habituellement affectés à ce type de tâche (qualité et quantité). Donc ne pas faire de supposition sur toute mise en oeuvre de moyens exceptionnels que la criticité de la tâche pourrait justifier.

les moyens nécessaires à l’ensemble des tâches sont infinis.
Cette formulation fait toujours sursauter l'auditoire, mais elle résulte tout simplement de la considération que chaque tâche est estimée en durée sans qu'on puisse à ce stade savoir si les moyens à y affecter seront indisponibles puisque déjà affectés à une autre tâche. Et par voie de conséquence, supposer que chaque tâche disposera des moyens nécessaires revient à considérer provisoirement qu'ils sont illimités.
Cet aspect de la problématique de gestion des moyens renvoyé à plus tard dans le processus permet également aux participants de la séance d'analyse initiale de ne pas introduire, dans l'enchaînement logique des tâches, des contraintes dures résultant d'une simple appréhension non étayée de certains conflits de ressources à venir. De telles contraintes inutiles ont l'inconvénient de limiter la liberté d'adapter la stratégie du projet aux contraintes de délai.

Ces conditions étant convenues pour l'exercice d'estimation des durées, on estime la durée de chaque tâche et on l’exprime, par un nombre entier d’unités de temps prédéfinies. Ainsi, la durée d’une tâche peut être exprimée, exclusivement, en jours, en semaines ou en mois ou toute autre unité adaptée à la maille de l’analyse logique.

 

 

La précision des durées

L'estimation des durées doit être menée avec sérénité mais ce n'est pas une question de vie ou de mort pour celui qui doit estimer la durée de sa propre tâche. Et les choses doivent être clairement posées dès le départ :

  • Il s'agit d'une estimation qu'il convient assurément de faire aussi exacte que possible mais le droit à l'erreur existe.
    Si chacun fait son estimation en toute honnêteté sans se faire son petit matelas personnel, les durées larges des uns compenseront celles des optimistes. La durée du projet sera correctement estimée.
    De toute façon, il sera encore temps de s'apercevoir que telle durée est vraiment confortable ou telle autre trop juste. L'analyse n'est en fait que la première opération du processus de planification et nous sommes encore loin du planning opérationnel.
  • Les durées des tâches demandées à leurs responsables ne leur sont pas soutirées avec l'arrière pensée de les piéger ou de les sanctionner lorsqu'ils ne respecteront pas les délais des tâches qu'ils avaient eux-mêmes estimées. Le chef de projet doit en être convaincu et communiquer sur ce point avec les participants de l'analyse. Seul un climat de confiance permet une collecte de durées fiables et ajustées.
  • Une proportion relativement faible des tâches appartiendra et contribuera au(x) chemin(s) critique(s) du planning. Seules ces tâches devront faire l'objet d'une attention particulière en matière de durée d'une part au moment de l'optimisation du délai global et ensuite lors du contrôle d'avancement. Sauf cas particulier, les autres tâches (90 à 95%) peuvent se satisfaire de durées brutes car l'objectif n'est que de permettre de garantir les délais finals.

 

 

Ajustements et itérations 

Plus tard dans le processus (phase des réductions de délai), viendra le moment où les trois hypothèses préalables auront à être vérifiées et validées. Mais on en saura alors plus sur le projet, son degré de criticité (risque sur les délais) et ses caractéristiques de charge, pour être en mesure de traiter de façon pertinente la question incontournable des moyens.
L'expérience prouve que commencer par traiter les moyens " avant d'avoir défini précisément et organisé le travail à réaliser " ou pendant l'identification des tâches, conduit inévitablement à insérer plus ou moins inconsciemment des contraintes de moyens dans la logique, soit par le biais des durées des tâches supposées concernées soit par le biais d'enchaînements injustifiés des tâches entre elles. Un planning pollué par des contraintes de moyens est très difficile à optimiser car la plupart des marges ont disparu du fait de la très forte densité de relations d'antécédence entre les tâches.
Les trois hypothèses ainsi posées a priori ont l'immense avantage de libérer les esprits de la problématique complexe des moyens, au moins le temps de l'analyse PERT des tâches et de l'estimation des durées.

 

L'extrait d'un plan de management de projet relatif à l'estimation des durées est donné comme illustration du soin à apporter à cet exercice.

 

 

Inestimable durée ?

Il arrive fréquemment que le responsable d'une tâche ne sâche pas estimer la durée d'une tâche, soit parce qu'il n'a pas personnellement l'expérience requise (contributeur débutant, projet extraordinaire pour l'entité ou très innovant, etc.) soit parce que la tâche est très indéterminée (environnement instable, décisions en suspens, résultat aléatoire, etc.). La bonne démarche consiste à soumettre l'estimation au groupe qui procède à l'analyse avec le planificateur : il est alors rare qu'on ne puisse identifier l'individu précieux qui aura un avis d'expert spécialement pour la tâche en question ou que le groupe, après concertation avec son chef de projet, soit incapable de définir ou fixer une durée raisonnable aux yeux de tous.


Le planificateur doit alors veiller à ce que la tendance naturelle à sous-estimer les durées ne prenne le dessus. Durée qu'il sera d'ailleurs temps de reconsidérer plus tard lors des phases de réduction des délais si par malheur la tâche concernée contribue à un chemin critique. Il vaudra alors mieux avoir surestimé la durée plutôt que de l'avoir sous-estimée au risque que cela passe inaperçu jusqu'au jour où il sera trop tard ! Mais comme précédemment au sujet des moyens, on en saura alors plus sur le projet pour prendre la bonne décision.

Certaines durées particulières peuvent être non pas estimées par le biais de la question " combien de temps faut-il pour faire cela ? " mais plus facilement solutionnées au moyen de la question suivante : " combien de temps nous donnons-nous pour obtenir tel résultat ? ". Il s'agit d'un moyen très efficace d'identifier le résultat partiel que le projet attend d'une tâche qui pourrait durer très longtemps sans autre contrainte (travaux de recherche, d'optimisation, de tests, etc.).

 

 

Erreurs à éviter

Voici quelques cas classiques :

  • le chef de projet estime les durées tout seul : outre le fait qu'il va se tromper de très nombreuses fois, il se crée les conditions idéales pour le rejet collectif de " son " planning et pour un pilotage délicat. Et a-t-il vraiment besoin d'un planificateur ?
  • le chef de projet intervient systématiquement en séance pour comprimer les durées proposées par ses collaborateurs : le planificateur doit intervenir et proposer qu'une mise au point soit faite immédiatement pour que chacun comprenne le processus de planification et y joue son rôle correctement.
  • les durées des tâches données par certains responsables intègrent le plan de charge de leur entité : ces tâches doivent faire l'objet d'une discussion entre les responsables et le chef de projet. Généralement, le simple fait de les planifier suffisament tôt permet à l'entité concernée de les anticiper et les traiter " comme en urgence " le moment venu, sauf qu'il n'y a aucun surcoût ni stress en contrepartie.
  • Les contributeurs, avec ou sans l'aide de leur chef de projet, s'imposent des délais serrés parce qu'ils savent ou ressentent que leur projet est très tendu : l'intention pourrait être louable, mais ce n'est malheureusement pas encore le moment opportun.
    Dans un premier temps, le processus prévoit simplement qu'on identifie les tâches et qu'on estime les vraies durées, celles des " conditions normales " vues plus haut. Seul le premier calcul du planning permettra la bonne perception de la réalité de la pression sur les délais.
    Il faut ici avoir connaissance qu'il arrive que ce premier calcul donne des résultats totalement incompatibles avec l'objectif de délai (des dépassements de 50% à 100% sont courants), mais le processus de planification prévoit des modalités pour les réductions des délais les plus drastiques. Et on arrive pratiquement toujours à une solution qui permette de lancer le projet en connaissance des risques.
    L'analyse n'est (absolument) pas le moment de penser au délai final, c'est en priorité le moment du recensement des tâches et de leurs conditions d'enchaînement. Les durées n'interviennent à ce stade que pour mettre en évidence les éventuelles difficultés. Elles seront revues plus tard, ... chaque chose en son temps !
  • les " durées probables " : elles sont calculées à partir de trois estimations différentes (une optimiste, une pessimiste et ... une troisième, ni optimiste ni pessimiste mais nécessairement située entre les deux premières). Outre qu'il faille trouver trois estimateurs compétents au lieu d'un seul, cela demande de gérer trois valeurs et d'en conserver la mémoire pour pouvoir justifier telle ou telle durée si la question embarrassante d'un curieux survenait.
    Les durées probables sont toujours présentées comme une " possibilité intéressante du PERT " mais elles seraient en fait utilisables partout, aussi bien pour la méthode des potentiels que pour les plannings de Gantt.
    Je ne m'en suis jamais servi et c'est l'occasion de la rédaction de cette page qui m'en rappelle l'existence toute inutile puisqu'un peu de bon sens permet de s'en passer durablement.
 

 


 

L'ANALYSE PERT DU PROJET :

 

Autres informations collectées

 

Le calendrier de la tâche

Il s'agit de la définition des différentes séquences de jours chômés et de jours ouvrés applicables aux différentes activités du projet.

Les calendriers sont des outils très puissants pour la pertinence des plannings.

Ils permettent de représenter fidèlement la réalité de certaines tâches dont l'exécution ne peut avoir lieu qu'à certaines dates particulières, justement en fonction d'un calendrier déterminé. A titre d'exemple, en France métropolitaine, les sirènes d'alarme des mairies sont testées le premier mercredi de chaque mois. Cela correspond à un calendrier particulier. Votre projet compte utiliser un équipement convoité et partagé entre plusieurs projets de votre entreprise, renseignez-vous au plus vite sur sa disponibilité, au besoin réservez-le et traduisez les périodes où vous pourrez en disposer dans un calendrier dédié. Les tâches qui y feront appel seront planifiées exactement aux dates compatibles.

Le planificateur doit recenser dès le début de son intervention les différents calendriers à mettre en oeuvre sur le planning. Ensuite, pour chaque tâche identifiée, la question du calendrier est posée au responsable et au chef de projet.

Il est possible, dans certains cas particuliers, d'affecter un calendrier spécifique à une ressource du projet. Il en résulte que les tâches faisant appel à cette ressource ne pourront se dérouler qu'aux périodes oeuvrées de son calendrier.

Les tâches qui ne nécessitent pas un calendrier particulier sont néanmoins toutes affectées à un calendrier standard qui correspond généralement au calendrier civil du lieu où s'exécutera la tâche.

 

 

Les dates imposées à la tâche

Toutes les contraintes de date susceptibles de modifier les dates naturelles de réalisation des tâches doivent être identifiées.

Les différents types de dates imposées sont décrits dans une page dédiée de la rubrique " technique ".

La difficulté consiste à ne pas en oublier bien que les responsables de tâches aient tendance à fort bien s'en souvenir et les signalent soit dès l'inventaire des tâches soit lors de la relecture du réseau logique. De toute façon, les séances de réduction des délais leur permettront de réagir si la moindre incohérence résultait d'un oubli de ce genre.

Tout planning contient au moins une date imposée, celle qui fixe la date de début de la première tâche du projet. La plupart des projets ont des délais à respecter, cela se traduit par des dates, finales ou intermédiaires, à introduire sous forme de contraintes dans le planning. Les intéractions d'autres projets tiers ou de l'environnement du projet avec celui-ci se modélisent aisément avec des tâches sous contraintes de dates imposées.

 

 

La charge de travail de la tâche

Lorsque le planning à réaliser intègre une composante " gestion de ressources ", le planificateur procède à la collecte des informations correspondantes.

La charge de travail représente souvent les hommes-jours ou hommes-mois nécessaires à son accomplissement. Mais elle peut aussi se composer de m² d'entrepôts ou de plates-formes d'essai, d'heures-machines, de KWh. Les coûts directs d'un projet sont généralement très dépendants de ces notions de charge.

Les informations de charge à collecter sont à sélectionner en fonction des moyens à modéliser (voir ci-dessous).

Il est fortement déconseillé de laisser un outil de gestion de projet " calculer " la durée des tâches à partir d'une donnée de charge et d'un profil d'affectation de ressources. Certes, c'est une évidence que la durée d'une tâche dépend directement de sa charge et de la façon dont les ressources affectées consomment cette charge. Mais la maitrîse des délais, qui demeure la finalité première de la planification, suppose que les durées soient fixées par les responsables et non pas laissées variables au gré d'un logiciel. Sinon, c'est tout le suivi d'avancement qui est mis en péril avant même d'avoir débuté.

Au moment de l'estimation des durées, certains responsables de tâches (souvent du type prestation intellectuelle) ont une idée précise de la charge avant celle de la durée. Il leur est systématiquement demandé de faire un choix de management en fixant la durée sur laquelle ils s'engagent. Cette durée, dépendante de la charge et des moyens affectés, est de leur responsabilité. Cela est fondamental pour la réussite du projet.

En effet, dans le principe de responsabilisation que la planification implique, le responsable de lot ou de tâche prend un engagement de résultat sur les délais, pas sur les moyens. A lui de vérifier que les moyens dont il dispose sont suffisants pour respecter les engagements de durée, quite à demander au plus vite des renforts si besoin ou signaler une difficulté à venir. Mais un chef de projet responsable qui prétend maîtriser ses délais ne peut accepter une durée variable dans son planning.

 

 

Les moyens affectés à la tâche

Ce terme général désigne ici aussi bien les ressources en personnel (moyens humains) que les moyens divers et variés (matériels ou techniques) que peut nécessiter la mise en oeuvre des tâches du projet.

Il convient d'être très modeste avec les plannings de charge que l'on obtient lorsque les moyens sont intégrés et modélisés dans le planning.

D'une part, il vaut mieux sélectionner soigneusement les moyens qui vont être simulés parce que :

  • pour que le résultat soit bien représentatif de la réalité, cela représente un très gros effort de modélisation : l'utilisation de chaque moyen sur la tâche doit être précisément décrite (début et fin, quantité utilisée, taux d'utilisation, périodes d'inemploi, etc.).
  • prendre en compte tous les moyens concernés par le projet est inutile : seuls quelques-uns risquent de réellement poser problème, ils doivent être identifiés et seulement ceux-là méritent d'être étudiés compte tenu du coût et de la difficulté d'interprétation des résultats. Les résultats risquent fort d'être difficiles à comprendre et une erreur de modélisation délicate à détecter.
    Il est conseillé d'analyser chaque moyen isolément avant de modéliser simultanément l'utilisation de tous les moyens.

D'autre part, le niveau de détail du planning doit se prêter à l'exercice et être soigneusement décidé dès le début du processus de planification. Il est en conséquence impératif de mener l'analyse PERT initiale en prenant cette problématique en compte si l'on souhaite pouvoir simuler efficacement et précisément les moyens.

Les calculs de planning intégrant des moyens ne permettent plus de travailler sur le chemin critique puisque les contraintes de moyens s'ajoutent et se mêlent aux contraintes logiques entre les tâches.

Même si l'analyse PERT est un moment intéressant pour la collecte des informations sur les moyens, il est préférable de ne les intégrer aux calculs que lorsque les délais ont suffisamment été optimisés et réduits car ils ont pour fâcheuse tendance de rallonger et complexifier les plannings.

 

 

Les coûts de la tâche

La collecte des informations sur les coûts permet d'accéder aux budgets d'un projet.

Il s'agit d'enregistrer, dans les monnaies concernées, les différents coûts des tâches et leurs caractéristiques (engagement/paiement, direct/indirect, montant, etc.)

Ces informations ne sont pas nécessaires à l'exercice d'optimisation des délais, mais peuvent avoir un impact non négligeable sur le résultat. Il est conseillé de retarder leur prise en compte le plus possible sauf si une problématique particulière à caractère fiscal ou financier est à étudier.