QUAND PLANIFIER ?

 

Il y a deux réponses possibles à cette question selon qu'il s'agisse d'un projet pris à son démarrage ou qu'il s'agisse d'un projet en cours.

 

En début de projet :

Pour ce qui est du lancement, la réponse est indubitablement : " le plus tôt possible " et assurément avant chaque jalon du processus de lancement.

Au pire, le planning est fait trop tôt : ce n'est pas grave, on s'en rend compte très vite car l'analyse bute sur des zones d'incertitude ou d'obscurité ou encore des sujets tabous. La réunion prend alors une autre allure avec pour nouvel objet " que faut-il encore faire avant de pouvoir planifier comme convenu ? " ce qui en d'autres mots revient à planifier les préalables du planning de réalisation.

Cela est souvent utile et riche d'enseignements, car si l'analyse est méticuleuse et s'appuie sur les processus internes que le projet est censé mettre en œuvre (activités ou actions, produits du travail ou livrables, jalons ou étapes, etc.), ce travail met rapidement en évidence les oublis, écrans de fumée, lièvres et autres points durs (autrement dits " en suspens ") ou encore appelés " réserves " (lorsqu'ils ont été hérités du précédent point de contrôle) sans le traitement desquels le projet ne pourra pas réellement démarrer sans risque.

Le résultat obtenu est un planning où figurent tous les obstacles identifiés et les stratégies de déblocage associées à faire très rapidement valider par les autorités de contrôle du projet si elles n'étaient pas représentées lors de l'analyse.

Il arrive aussi, de plus en plus souvent compte tenu de la nature des projets et de l'intégration du changement dans les logiques de déroulement, que seule une partie du planning puisse être réalisée. Qu'à cela ne tienne, les parties qu'il est possible de définir sont planifiées aussi finement que possible et rendez-vous est pris pour le reste à définir, l'essentiel étant d'analyser ce qui peut l'être afin de doter au plus tôt le projet d'un outil de pilotage opérationnel, fusse-t-il incomplet sur certains points ou pour le très long terme.

A titre d'exemple, voici une liste d'événements particulièrement privilégiés pour faire l'analyse d'un planning de projet ou seulement d'une partie de celui-ci :

  • réception d'un appel d'offres : le périmètre du planning est précisément " l'élaboration de l'offre commerciale et technique ".
    Cela consiste à planifier l'ensemble des tâches que l'équipe chargée de la réponse à l'appel d'offres va devoir mettre en œuvre pour la produire dans le délai imparti (qui est très souvent, si ce n'est systématiquement, ultra serré).
    Il s'agit d'une façon particulièrement efficace de poser très rapidement une stratégie de réponse avec le plan d'action idoine, d'anticiper sur les besoins en ressources ou en compétences rares, de distribuer le travail et de passer à l'acte quasiment sans temps mort.
    Retour sur investissement garanti, le contenu des offres et l'image du soumissionnaire étant immédiatement améliorés, et ... les charrettes traditionnelles en grande partie évitées ou anticipées.
  • réponse à appel d'offres : le périmètre du planning est ici "l'affaire telle que décrite dans la proposition commerciale".
    L'objectif est ici de fournir le planning détaillé du projet qui serait mis en œuvre par l'entreprise candidate si elle remportait l'appel d'offres.
    Le principe consiste à joindre dans le dossier de réponse, outre les plannings synthétiques qui donnent une vue macroscopique du déroulement et des délais du futur projet, le planning détaillé (aux secrets industriels près ...) pour que, lors du dépouillement des offres, celui-ci ressorte du lot par le sérieux apporté aux travaux préparatoires (présentation de scénarios possibles et justification des choix, affichage de la logique de déroulement, identification méticuleuse des tâches et opérations y compris celles des partenaires éventuels et du client lui-même, mise en évidence de points de visibilité proposés au client, fiabilité des délais annoncés pour une meilleure confiance du client, justification des coûts et des délais par le volume des travaux recensés, etc.).
    Voilà qui n'est pas cher et peut rapporter gros !
  • lancement des études de faisabilité et de recherche de solutions : le périmètre de ce type de planning est "les travaux d'études et développement à mener pour emporter la décision de faire (faire) la solution qui sera proposée".
    J'entends encore assez fréquemment le discours qui prétend que les études ou la recherche, cela ne peut pas se planifier. Je réponds habituellement qu'il est vrai que les acteurs de ses types de projet ne sont pas forcément les plus sensibles aux contraintes de délais ni les plus fanatiques praticiens des méthodes de management, généralement de par leur culture ou leur parcours professionnel, ni les plus enclins ou les plus aptes à décrire comment ils travaillent ou comptent travailler sur ce projet particulier. 
    Néanmoins, tout cela se planifie très bien et la planification a pour effet de poser un cadre qui permettra un pilotage efficace et d'éviter aux petits copains des phases ultérieures (réalisation, essais, installation) de démarrer en retard et de devoir porter le chapeau en cas de retard.
  • lancement de la phase de structuration de projet : pour ce planning le périmètre sera "les travaux de préparation du projet de réalisation du produit".
    Dès lors que la phase de faisabilité et de recherche de solutions touche à sa fin, une nouvelle structure projet doit se mettre en place pour prendre le relais et assurer la réalisation de ce qui a été étudié.
    Planifier cette phase sensible et intense de la structuration du projet de réalisation est très utile tant les différentes activités concernées sont variées et interdépendantes. On peut citer parmi les plus importantes en termes d'enjeux les composantes management (planification, staffing, risques, plan de management, plan qualité), sélection des exigences à embarquer, contractualisations internes et externes, spécifications fonctionnelles et techniques, formalisations des stratégies (développement, tests, déploiement, formation, soutien logistique, etc.).
  • lancement de la réalisation : pour ce planning très standard le périmètre presque systématique sera du genre "travaux de réalisation, de mise au point et de mise à disposition du produit développé", suivant le type de produit concerné.
  • début des essais
    Cela concerne plus précisément les projets où les phases de tests ou d'essais étaient difficilement planifiables dans le détail tant que la conception n'était pas suffisamment avancée. A l'approche de la fin de réalisation ou de fabrication, ce type de planning très opérationnel et détaillé permet de faire le point sur la fin de réalisation et les derniers préparatifs des campagnes d'essais et de mettre à jour le planning en le complétant et l'affinant sur la période d'approche finale de l'objectif de fin du projet.
    L'intérêt non négligeable de ces plannings réside dans l'état des lieux fidèle du reste à faire qu'ils sont en mesure de dresser, à un moment où la pression des délais peut commencer à se faire excessive et où la conduite du projet ne doit surtout pas abandonner ses fondamentaux.
  • lancement du déploiement, installations sur site :
    Même préoccupation que pour le cas précédent, mais plus tardivement encore dans le calendrier du projet avec souvent aussi la particularité que de nouveaux acteurs sont concernés, parfois en des lieux et sous des formes contractuelles différentes.
    Une action de planification sous la forme d'un complément ou d'une mise à jour complète du planning aura ici aussi pour effet bénéfique de concentrer l'énergie et le focus sur les dernières étapes du projet et de permettre le cas échéant les choix ou décisions qui s'imposent.

 

 

En cours de projet :

Pour les projets en cours, la question se pose dès que la confiance dans les plannings existants et les délais annoncés est altérée, quelle que soit l'origine ou le fait déclencheur de la perturbation.

Dans ce cas, la réponse doit être celle-ci : " Il n'est jamais trop tard pour faire un planning sérieux. "

Et il faut alors entendre par "trop tard" ceci :

  • ce n'est pas parce que l'urgence, l'agitation ou la pression managériale sont telles que l'action de planification, qui va certainement consommer du temps à un moment apparemment très incongru, est inopportune et va ajouter à la perturbation (par exemple : augmentation du retard et des coûts, incompréhension et démotivation des équipes, irritation du client, etc.).
    Certes la décision n'est pas facile à prendre que de dire " STOP ! on va prendre le temps de repartir sur de meilleures bases " mais, l'expérience l'a prouvé maintes et maintes fois, ne pas la prendre est encore plus fâcheux.
  • ce n'est pas parce que le calendrier est serré et les échéances majeures très proches qu'il n'est plus temps ni utile de replanifier.
    Certes, à ce stade, un nouveau planning, en simple remplacement du précédent, pourrait ne pas paraître utile ou nécessaire. En fait, un projet en crise, en retard de surcroît, n'a pas besoin en premier lieu d'un nouveau planning mais plutôt d'un état des lieux précis et complet qui recense et évalue tout ce qu'il reste à faire, de façon à autoriser la construction d'un plan de travail réaliste qui remette tous les acteurs dans le même sens, celui de la quête de l'objectif. Et sans considération aucune de la douleur occasionnée, un peu comme pourrait le faire un audit en tierce partie : désagréable mais salvateur !
    Le planning n'est ici qu'un moyen pour faire accepter et mener à bien ce travail d'inventaire et d'ordonnancement (alias planification) qu'il n'est jamais trop tard de faire car il conditionne et garantit la maîtrise du projet dans toutes ses composantes (coût, délai, conformité du contenu vue comme le respect des exigences et du périmètre).