POURQUOI PLANIFIER ?

Que retire-t-on d'une opération de planification ?

La question " Pourquoi planifier ? " peut surprendre et paraître aujourd'hui de peu d'intérêt tant la présence du planning est aujourd'hui devenue naturelle et systématique dans tout document ou débat concernant un projet quelconque. Impensable en effet aujourd'hui de présenter un projet sans évoquer la solution, les enjeux, les bénéfices, les coûts, les ressources, les risques et bien sûr les fameux délais calculés grâce au planning ! Et il reste maintenant bien peu d'espaces contractualisés ou vierges où partir à l'aventure sans planning est encore toléré ... Personne ne s'en plaindra, n'est-ce pas ? mais démontrer qu'il est impossible ou mal venu de ne pas planifier n'est pas très convaincant !

Cette question prend néanmoins tout son sens dès qu'on examine attentivement quels sont les résultats de l'action de planifier.

Certes le résultat évident et visible, c'est bien sûr le document planning lui-même, joli et synthétique, celui qui sert à montrer ou donner confiance que les délais seront tenus. Mais force est de constater que ce document ne contient que très peu d'informations.
Faites l'essai, prenez le planning d'un projet dont vous ne savez rien et essayez de raconter ce qui va se passer dans ce projet uniquement à partir du contenu du planning. Vous vous trouverez bien embarrassé ! Donnez maintenant ce même planning à quelqu'un du projet mais qui n'a pas participé à son élaboration. Il va être un peu plus bavard que vous mais guère plus. En fait il va être capable de commenter ce qu'il lit dans le planning avec sa connaissance personnelle du contexte et du sujet. Demandez maintenant à un responsable de tâche ayant participé aux séances d'analyse avec le planificateur et le chef de projet et vous verrez la différence. Lui va pouvoir raconter une histoire complète et détailler chaque étape du projet, commenter chaque tâche, parler de son résultat attendu, justifier l'enchaînement des opérations, évoquer les risques identifiés et les parades planifiées, argumenter les dates et durées, parler du chemin critique, etc. Toute cette connaissance non écrite qui ne figure pas au planning mais qu'il sait remémorer à chaque participant, vous en convenez, cela n'a pas de prix !

Donc l'autre résultat de la planification, infiniment plus riche celui-là, est d'une tout autre nature. Il concerne la définition du travail à réaliser, sa compréhension partagée par tous les contributeurs et leur engagement à s'y conformer : une sorte d'appropriation du planning qui en fait toute la valeur. Celle qui fait toute la différence entre " montrer un planning du projet " et " montrer le planning que l'équipe projet s'engage à respecter ".

Il convient alors de regarder la séance de planification comme une opportunité unique donnée à l'équipe projet de mener une réflexion collective sur "comment faire pour réaliser ce qu'on nous demande, avec les moyens qu'on veut bien nous donner et dans les délais accordés et le budget alloué".

Car c'est cela l'exercice proposé dès le départ : élaborer une logique de déroulement, comprise et acceptée de tous, réaliste et réalisable, qui optimise à la fois les coûts et les délais sans rogner le périmètre et la qualité du résultat. Du coup, ce planning affiché en réunion ou collé dans le dossier n'est plus grand chose par rapport à tout ce que la planification a produit comme résultats. Les chefs de projet qui en redemandent l'ont bien compris et pourraient témoigner de la richesse de la communication instaurée par l'opération d'élaboration du planning.

Passons maintenant en revue les bienfaits d'une planification réussie.

Haut de la page

Planifier : exercice de réflexion collective

Première question : pensez-vous sincèrement que cela puisse être l'œuvre d'une seule personne isolée dans son coin ?

Tout le monde a vu au moins une fois les dégâts causés sur un projet lorsque :

• seul le chef de projet sait lire et commenter le planning.
  On n'ose même pas imaginer la situation extrême où seul le planificateur saurait interpréter ou commenter le planning !
• tout le monde dans l'équipe considère que c'est le planning du chef de projet et qu'il ne saurait représenter que son seul point de vue de chef du projet (sous-entendu " n'engager que lui ").
• chacun fait son planning dans son coin et l'oppose consciencieusement à ceux des autres.
• des contributeurs du projet expliquent à un moment donné (avancé pour le projet) que certaines tâches qu'ils ont en charge ne seront pas techniquement réalisables comme décrit au planning et qu'il aurait été préférable de les consulter pour décrire correctement le procédé particulier à mettre en œuvre pour le projet.
• le planning global est incomplet et des tâches impératives sont découvertes tardivement alors qu'elles auraient pu être identifiées et réalisées plus tôt.
• le planning du projet en cours est une adaptation tirée du projet précédent du même chef de projet.

Et, un chef de projet dont le planning est ainsi discrédité peut commencer à se faire du souci.

Donc, retenir que tout planning sérieux ne peut être l'œuvre d'un seul individu. Ici aussi, l'union fait la force.

Caractéristiques du planning en tirant profit : complétude, exactitude, appropriation.

Deuxième question : pensez-vous que cela suffise d'avoir la meilleure stratégie et le planning idéal qui va avec ?

Non, bien évidemment, le planning sans l'équipe projet, cela ne sert pas à grand chose. Inutile donc d'envisager de faire réaliser tous les plannings par une équipe de spécialistes (style PMO), cela ne servira qu'à discréditer la fonction.

Passons maintenant en revue certains aspects concernant plus précisément les bénéfices de la planification pour l'équipe du projet, chef de projet inclus.

Haut de la page

Planifier : exercice d'organisation

C'est indéniable, à l'issue d'une séance de planification sérieuse, chaque contributeur :

• comprend son rôle et celui de ses semblables,
• connaît ce qui est attendu de lui et ce qu'il peut attendre des autres,
• sait quand il aura à intervenir sur le projet et dans quelles conditions,
• est informé des processus internes qu'il aura à mettre en œuvre,
• connaît les critères qui seront utilisés pour apprécier le bon achèvement et la qualité de ses prestations.

Résultat invisible mais grandiose : son processus personnel d'anticipation est déjà lancé. Il en résulte que les probabilités qu'il soit fin prêt le jour J, qu'il s'implique et soit force de proposition sont alors très fortes.

Caractéristiques du planning en tirant profit : respect des délais, tenue à jour, référence.

Haut de la page

Planifier : exercice de management

La planification donne l'occasion au chef de projet de poser et légitimer durablement son autorité et son leadership.

Comme elle intervient au début du projet, généralement avant les premières crises et la réunion de lancement (kick-off meeting), elle permet de :

• rassembler et faire se rencontrer les contributeurs concernés par le projet,
• de présenter le projet dans sa très cruelle réalité (coûts, délais, ressources, client, MOE & MOA ou autres comités, intervenants, partenaires et cocontractants, autorités et personnalités, etc.),
• de fixer les domaines et limites de responsabilités de chacun,
• de vérifier si chacun a bien les compétences et les disponibilités pour le travail attendu de lui,
• partager l'expérience des projets passés,
• intégrer à l'équipe les débutants ou les nouveaux arrivants, quel que soit leur poste,
• arbitrer entre des propositions concurrentes sur le quoi ou le comment,
• répondre ouvertement aux interrogations personnelles,
• de poser et mettre en œuvre les règles de management du projet.
  A ce sujet, je recommande vivement aux chefs de projets de rédiger leur Plan de Management de Projet (PMP) ou Plan d'Assurance Qualité (PAQ), selon les cultures d'entreprise, à l'issue de la séance de planification de projet car une très grosse partie du travail de réflexion et de communication est alors déjà faite.

C'est incroyable, tout ce qu'un chef de projet attentif peut apprendre des contributeurs de son projet sur le fonctionnement de certains services, les méthodes et procédés, la législation, les retours des clients ou les difficultés de la maintenance ou l'exploitation de certains produits. La séance de planification est un moment privilégié pour ces échanges. A ne rater sous aucun prétexte !

L'impact sur la motivation des membres de l'équipe est également très positif.

Caractéristiques du planning en tirant profit : complétude, lisibilité, appropriation, référence.

Haut de la page

Planifier : exercice de communication

Lire et comprendre un planning à la réalisation duquel on n'a pas participé est très difficile.
Moi-même qui en ait produit plusieurs centaines, j'ai toujours beaucoup de difficultés lorsqu'on me montre un planning et surtout s'il m'est demandé un avis sur sa fiabilité ou sa complétude. C'est sans doute comme regarder une pièce de théâtre sans entendre les dialogues : on voit les acteurs faire des gestes sans comprendre vraiment pourquoi. Pour les plannings, c'est un peu pareil, sans la bande son, point de salut !

La preuve est en que toute présentation d'un planning devant une assemblée quelconque amène immanquablement des questions : il faut alors expliquer, dévoiler ou justifier certains points simplement parce que le planning ne peut pas, dans sa modélisation du projet, présenter toute l'information qui a contribué au résultat, ces quelques tâches liées entre elles et disposées sur une échelle de temps.

Seuls ceux qui ont participé à l'élaboration du planning sont en mesure de raconter en détail l'histoire qui y est écrite. Ceux qui n'assistaient pas aux réflexions et débats sont dans l'incapacité de commenter les choix ou les tâches et de justifier les responsabilités, durées ou le séquencement des tâches (conditions d'enchaînement), tout ce qui fait l'essence de la stratégie adoptée par le groupe.

A titre de comparaison, les historiens nous racontent ce qu'ont été les projets réalisés par certains personnages devenus illustres, le planificateur doit écrire avec ses propres acteurs l'histoire du projet avant qu'elle ne commence.

Rien que pour l'apport d'information qu'elle procure à chacun, la participation à la séance de planification doit être proposée à tous les contributeurs du projet : ce qu'ils y auront entendu et retenu au sujet de leur intervention et ce qu'ils y auront versé pour les autres intervenants est inestimable pour la bonne marche du projet, la complétude, la validité et la lisibilité du planning.

Ce qui amène au constat suivant : le même planning peut difficilement servir à communiquer au sein du projet et à l'extérieur du projet.

Au titre de la communication mise en place par la séance de planification, on peut également ajouter un aspect pédagogique : en effet de futurs chefs de projet qui ne sont encore que simples intervenants ou responsables de tâches ou de lots vont beaucoup apprendre de leur futur métier, monter en compétence et gagner en assurance.

Haut de la page

Planifier : exercice de remise en question

La planification est l'instant où chacun des participants est sollicité, ouvertement devant ses pairs, pour décrire sous forme de tâches sa contribution au projet.

On s'en doute, l'exercice ne fonctionne que si chacun joue le jeu de s'intégrer au collectif pour la réussite de l'objectif.

S'intégrer, ici cela signifie précisément :

• accepter de décrire en détail ce qui va être produit, sans forcément devoir dévoiler ses secrets de fabrication,
• s'engager à accepter les produits intermédiaires reçus des autres acteurs du projet, éventuellement avec certains critères clairement explicités et convenus,
• accepter les contraintes éventuelles d'autres acteurs du projet,
• accepter de donner de la visibilité sur ses activités, le respect du planning, les risques et les difficultés rencontrées,
• accepter et se conformer à la stratégie de développement adoptée pour le projet,
• s'engager sur les tâches, résultats et délais annoncés,
• accepter les contraintes de délais et la distribution de la marge totale entre les contributeurs telle que décidée par le chef de projet au mieux des intérêts du projet,
• accepter l'autorité "non hiérarchique" du chef de projet.

La direction de projet est elle aussi concernée. Elle devra en particulier :

• recueillir et traiter les exigences ou contraintes légitimes des divers intervenants,
• mettre en visibilité tous les aspects du projet à connaître par les intervenants pour la bonne marche du projet,
• mettre en place un système de contrôle par exception,
• laisser chaque contributeur estimer lui-même le temps dont il a besoin pour produire le résultat attendu de chacune de ses tâches,
• apporter des réponses aux questions soulevées, arbitrer entre les options possibles, lever les obstacles externes identifiés, traiter les points en suspens, stabiliser le périmètre du projet, etc.
• afficher ses propres tâches dans le planning et se soumettre au contrôle de leur avancement.

Autant de points, certes naturels dans certaines organisations mais pouvant représenter de sérieuses remises en question dans certains contextes, sans lesquels le mode projet ne fonctionne pas et la planification s'avère impossible.

Caractéristiques du planning en tirant profit : fiabilité, complétude, appropriation, référence.

Haut de la page

Planifier : exercice de responsabilisation et de motivation des équipes

La puissance d'action d'un chef de projet est décuplée par la délégation de pouvoir qu'il peut mettre en place dans son équipe de projet. Laquelle lui vient nécessairement de celle que lui a accordée sa propre direction, en le nommant chef de projet et en lui donnant la responsabilité du projet, si possible au moyen d'une lettre de mission !

Pour bien fonctionner et être efficace, cela sous-entend une délégation franche du type " gagnant-gagnant " que le chef de projet doit réussir à instaurer, au besoin à l'aide de la planification.

Les séances collectives de planification peuvent renforcer les conditions de mise en oeuvre de la délégation par l'éclairage porté sur les contributions de chaque intervenant et la prise en compte des besoins et conditions de la mise en oeuvre. L'obligation de compte-rendu donnée en contre-partie de la délégation est immédiatement matérialisée par la transparence que confèrent le simple énoncé des tâches et de leur enchaînement et leur enregistrement dans le planning de référence. Le travail délégué est précisément décrit et naturellement inscrit dans la visibilité et un contrôle non intrusif.

L'obligation, imposée par le planificateur et validée par le chef de projet, de désigner en séance un responsable pour chaque tâche qui soit visible de tous renforce la responsabilisation des individus. Et tout le monde en bénéficie.

Les séances de planification ont, entre autres, pour but de clarifier et afficher les rôles de chacun, de créer les conditions d'une répartition concertée du travail entre les différents contributeurs, d'être un lieu d'expression où les difficultés à venir peuvent être présentées dans un climat de confiance, débattues et analysées pour que des remèdes ou des parades y soient définies et programmées. Elles ont en conséquence un effet très positif sur la motivation des membres de l'équipe et la dynamique de groupe, ce qui peut s'avérer un atout important pour le projet.

Il est tout particulièrement recommandé de faire participer les acteurs du projet aux activités de planification, car c'est un moyen de les associer au résultat et de leur faire découvrir que leur compétence n'est pas seulement technique. Ils ont aussi une compétence sur les processus de leur propre travail, sur laquelle ils ont déjà - explicitement ou implicitement - capitalisé, et dont la mise en valeur est un apport pour le projet

Caractéristiques du planning en tirant profit : fiabilité, complétude, appropriation, référence, respect des délais.

Haut de la page

Planifier : exercice de formalisation

La séance de planification doit impérativement être rondement menée.

Plusieurs raisons à cela, dont deux particulièrement bonnes :

• si on lui en laissait le loisir, chaque membre de l'équipe de projet trouverait facilement autre chose à faire que de venir en réunion de planification, surtout en période de structuration, de lancement et de contractualisation, et chacun a vite fait de se rendre compte si sa présence en séance de planning est bénéfique pour sa contribution au projet.
  Il faut donc intéresser les gens à y participer malgré leur emploi du temps surchargé. Au point de devoir les captiver !
• le coût humain du planning est non négligeable : certes il faut payer ses honoraires au planificateur, mais aussi supporter le coût de toutes les ressources concernées par la planification et qui participent aux interviews du planificateur et du chef de projet. Parfois, c'est dix, quinze personnes ou plus encore qui se voient mobilisées pour la séance de construction du planning.
  Il s'agit donc pour l'entreprise d'un investissement important où le facteur temps est la variable principale.

Il en résulte toujours une très forte pression sur les délais de production du planning et l'obligation pour le planificateur de tenir tout ce petit monde en haleine le temps que l'analyse initiale soit terminée. A lui de réussir à donner envie de participer malgré la pression du quotidien et l'appel des urgences opérationnelles, d'accorder le temps nécessaire aux choix stratégiques et aux décisions importantes, de permettre à chaque porteur de tâche de décrire ses interventions et leurs conditions de réalisation et d'estimer la quantité de travail correspondante, sans temps mort et conformément à l'agenda élaboré lors de la séance d'information des participants. Le tout en garantissant la complétude du planning.

Seule solution : un fil conducteur efficace, rigoureux et systématique pour explorer tous les recoins du projet sans rien laisser de côté et sur lequel se focalise l'attention de tous. C'est le réseau PERT, celui qui permet au planificateur de mener ses interviews à bon train tout en enregistrant dans le formalisme adapté (tâches et liens), et sous leur contrôle immédiat, les réponses des participants. Car inutile d'espérer revoir untel pour compléter avec lui l'analyse sur un point particulier, il n'y a pas de second tour. Cette formalisation, au fil de l'eau et en une seule passe, de tous les débats est la clé du succès de la séance de planification. Et c'est elle qui assure l'attention et l'intérêt des participants, car ils voient le planning se construire progressivement en réunion comme résultat tangible, apprennent à le lire et y retrouver leur propres tâches parmi des centaines d'autres. C'est le miracle que seule l'analyse PERT sait produire.

Car on peut aussi regarder la séance de planification comme une réunion ordinaire d'équipe où on traite entièrement la question du "qui fait quoi comment combien où et quand pour faire quoi" avec à la sortie un magnifique compte rendu qui s'appelle "planning", lequel est immédiatement utilisable pour démarrer le pilotage opérationnel du projet, compréhensible par tous les intervenants et qui représente leur engagement sur le projet. Le rôle d'animation et de formalisation joué par le planificateur apparait alors fondamental pour la réussite de ce challenge.

Assurément, pour atteindre cet objectif, le planificateur doit disposer de certaines compétences et de l'appui du chef de projet et de sa hiérarchie pour être en mesure de procéder à l'inventaire exhaustif des tâches du planning, poser toutes les questions concernant les activités et produits liés au projet, mais cela fait l'objet d'une autre page.

Caractéristiques du planning en tirant profit : complétude, lisibilité, appropriation, fiabilité.

Finalement, cette question " Pourquoi planifier ? " n'était pas si inintéressante, pour peu qu'on se donne la peine d'explorer en détail l'activité de planification ! Mais attention, tous ses bienfaits ne peuvent être au rendez-vous sans une mise en oeuvre appropriée.

Haut de la page