LE PERIMETRE DU PLANNING

 

Définition du périmètre du planning d'un projet

 

En fin de projet, le planning s'avèrera avoir été efficace s'il a, en particulier, réussi à éviter qu'on ne découvre trop tard des actions qui auraient du être réalisées plus tôt.

Le périmètre du planning trace ainsi la limite entre l'ensemble des actions à planifier et réaliser pour atteindre l'objectif fixé (ce qui relève donc du projet) et l'ensemble de ce qui peut ne pas être entrepris sans remettre en cause l'atteinte de l'objectif (hors projet).

Le périmètre est ainsi étroitement lié à la notion de complétude.

La complétude d'un planning ne se décrète pas et il est très délicat de devoir se prononcer sur la complétude d'un planning. Car comment lire et analyser un planning et pouvoir dire s'il est complet si on n'y a pas participé. C'est quasiment impossible pour quelqu'un d'étranger au projet. Tout au plus pourra-t-il faire remarquer qu'il ne trouve pas tel ou tel aspect traité dans le planning. Même le chef de projet, aussi attentif soit-il tout au long de l'analyse de son projet, ne peut s'engager sur la complétude de son planning. La complétude d'un planning demeure un objectif qu'on ne peut jamais affirmer ou démontrer avoir atteint tant que le projet n'est pas terminé.

De plus, la complétude d'un planning a un instant particulier du projet peut ne plus être équivalente à celle d'un autre moment du projet. Cela est même fortement probable tant l'environnement d'un projet peut se montrer changeant !

Le périmètre est donc un concept mouvant et changeant, il faut l'accepter ainsi. Cela entraine qu'il soit surveillé en permanence afin que soient détectées au plus tôt les modifications à y apporter qui se traduiront par l'ajout ou la suppression de tâches.

 

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Comment avoir le bon périmètre de planning pour un projet ?

Partons d'un constat simple.

Au sein d'une équipe de projet, la tentation existe souvent de considérer que les actions des autres projets ne doivent pas figurer dans le planning d'un projet particulier. Cela est juste et correct tant que ledit projet peut effectivement se passer du résultat des actions des autres projets pour aboutir sans encombre, ce qui n'est pas toujours le cas. En effet, il arrive régulièrement que des projets aient des relations ou des éléments à s'échanger. Il convient donc d'être vigilant et de vérifier si quelques actions internes clairement identifiées ne permettraient pas de limiter les conséquences d'une défaillance de l'un quelconque des projets externes concernés. Les défaillances les plus usuelles étant le retard et le non respect de spécifications.

Il s'agit typiquement d'une démarche d'analyse et de prévention des risques.

Le planning aura une bonne probabilité d'être complet si l'analyse du projet a été suffisamment précise et exhaustive pour que soient identifiés les différents facteurs de risque susceptibles de venir perturber le bon déroulement des actions prévues et si les mesures décidées pour en diminuer les effets indésirables sont directement intégrées dans le planning.

Le périmètre désigne alors l'ensemble des tâches à faire pour s'éviter une bonne dose d'aléa.

 

Autre cas relativement fréquent.

La première partie de l'analyse PERT d'un projet a été conduite et la question de la responsabilité d'une tâche se pose sans qu'on puisse l'affecter à un membre du projet fonctionnellement rattaché au chef de projet. Ce genre de tâche est hors du périmètre du projet simplement parce que son responsable n'est tenu par aucun engagement vis-à-vis du chef de projet. Intégrer une telle tâche au planning est dangereux car on ne sait à qui l'affecter, personne du projet ne devrait savoir l'estimer en durée ou en charge et son suivi risque d'être délicat puisque personne ne sera tenu d'en assurer le bon achèvement et de rendre compte.

La conduite à adopter consiste à enlever la tâche du planning puis à examiner pourquoi on a spontanément estimé nécessaire de l'y faire figurer lors de l'analyse initiale. On découvrira probablement que se cache là un élément (information, résultat, décision, etc.) dont le projet aura besoin pour avancer. Quelques minutes d'analyse de risque permettront d'identifier les tâches internes qui assureront la disponibilité du résultat attendu, même s'il s'agit de la fourniture d'un tiers étranger au projet.

Le chef de projet a intérêt à conserver la trace de ces tâches particulières et à informer son donneur d'ordre de leur mise hors périmètre.

Le périmètre exclut alors les tâches dont aucun contributeur du projet n'a la maîtrise réelle.

 

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Périmètre du planning : situations à risques ...

Sont donnés ici des exemples de certaines situations caractéristiques d'une mauvaise gestion du périmètre du planning :

  • une ou plusieurs listes de tâches sont gérées dans le projet en dehors du planning : ces listes peuvent être alimentées par la revue régulière des risques ou la réunion non moins régulière d'avancement.
    Il y a risque de contournement et donc d'incomplétude du planning dès que l'insertion de ces tâches dans leur liste s'opère sans que la question de leur ajout au planning n'est plus systématiquement posée.
  • plusieurs plannings sont établis et utilisés simultanément pour le même projet.
  • le suivi d'avancement n'est pas conduit avec la rigueur de l'analyse initiale.