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LE NIVEAU DE DETAIL DU PLANNING

 

De quoi s'agit-il ?

Le niveau de détail d'un planning désigne la finesse d'analyse du projet et son résultat.

Analyser finement le projet ne veut pas dire "tronçonner les tâches en petit morceaux" ce qui est d'un intérêt plutôt limité. Cela signifie que l'analyste PERT et l'équipe projet vont examiner avec beaucoup d'attention le déroulement des opérations et l'enchaînement des actions de chacun là où il y en a particulièrement besoin. Les cas les plus habituels sont :

  • les frontières entre des domaines de responsabilités différentes, qu'elles concernent des individus ou des entités ;
    Un objet à produire au titre du projet passe de mains en mains au fur et à mesure de son élaboration, il est intéressant de regarder précisément comment cela se déroule lors de chaque transfert et quelles sont les conditions ou exigences à respecter.
  • les phases de prises de décision structurantes pour le projet ;
    Par exemple, les demandes de validation, d'approbation ou encore pire de dérogation sur des sujets sensibles nécessitent d'être accompagnées et suivies pour éviter tout enlisement, des précautions prises bien à l'avance risquent de s'avérer payantes.
  • certains processus administratifs souvent mal connus ou maîtrisés des techniciens ;
    Exemples : un processus d'achat avec mise en concurrence, un transport sous douane.
    Il faut avoir examiné en détail le chemin que parcourt une demande d'achat avant qu'elle ne devienne une commande ferme rendue chez le fournisseur pour se convaincre du bien fondé d'une analyse particulièrement détaillée. A faire au moins la première fois qu'un planning est réalisé dans cet environnement.
    Le recrutement d'un intérimaire très qualifié peut également réserver des surprises !
  • les opérations de vérification, de tests, de certification ou de contrôle qualité ;
  • les opérations nouvelles qu'on s'apprête à réaliser pour la première fois et où tout est à inventer ;
    C'est assurément le cas le plus difficile et il faut parfois accepter que le niveau de détail souhaité ne puisse être obtenu dès l'analyse initiale.
  • le point réputé faible, mal maîtrisé ou obscur d'un processus interne concerné par le projet ;
  • l'appel à des sous-traitants incontournables mais connus pour leur capacité à manquer de fiabilité avec les engagements pris.

Il est clair qu'un projet où l'équipe et le chef de projet sont expérimentés, ont l'habitude de travailler ensemble et ont déjà eu plusieurs occasions de planifier avec leur planificateur habituel peut, sous réserve de confirmation, être analysé moins finement qu'un autre.

De même, un projet très tendu sur les délais aura besoin d'un autre niveau de détail qu'un projet sans contrainte forte sur les délais. C'est le souci de maîtriser les délais qui va inciter à se préoccuper de chercher méticuleusement les sources possibles de retard et donc de procéder à une " chasse aux délais " systématique.

Enfin, le planning fourni dans la réponse à une consultation pourra se satisfaire d'un niveau de détail tout à fait inacceptable pour le planning de réalisation de la même affaire. De même, le planning d'un projet encore au stade de la faisabilité pourra se contenter d'une maille grossière. Tout est question de finalité et de l'usage envisagé pour le planning en question.

On sent aussi que la détermination du niveau de détail du planning fait appel à la notion de risque pris au sens très large. Et plus le travail à planifier est routinier ou déterminé, moins le planning aura besoin d'être détaillé.

 

Un autre paramètre à prendre en compte est la périodicité du suivi d'avancement.

Il est ainsi recommandé d'avoir dans le planning le moins possible de tâches dont la durée dépasse le double de cette période. On est ainsi assuré que les tâches les plus longues seront, au cours de leur achèvement, passées en revue au moins deux fois, avec à chaque fois un avancement qui devrait a priori être significatif. Si les durées étaient plus longues, les premières ré-estimations de la durée restante risqueraient de ne pas être plus pertinentes que l'estimation initiale compte tenu de son imprécision et du faible ratio des résultats produits. La pratique montrant que la durée restante d'une tâche en cours devient plus facile à apprécier lorsqu'environ la moitié a été réalisée.

 

Le niveau de détail est une donnée importante à fixer dès le départ de la planification car elle conditionne la forme et le contenu du planning résultat ainsi que la prestation du planificateur. Elle a également un impact direct sur les modalités d'utilisation du planning par l'équipe et le chef de projet.

 

 


 

Les effets visibles du niveau de détail

Une augmentation du niveau de détail du planning se matérialise inévitablement par :

  • un plus grand nombre de tâches à gérer (identification, désignation, affectation, estimation, saisie, suivi, etc.) et de plus nombreux graphes PERT à manipuler,
  • un plus grand nombre de responsables à impliquer et à coordonner,
  • une augmentation nécessaire de la fréquence des points d'avancement,
  • plus de transparence imposée entre les acteurs du projet,
  • un temps et un effort d'analyse plus importants.

Mais au quotidien, cela se traduira par :

  • moins d'explications à donner par le chef de projet sur les attendus de chaque tâche,
  • plus de facilité pour juger du bon achèvement des tâches,
  • une meilleure lisibilité de la stratégie du projet (démarche de développement, procédés mis en oeuvre, etc.),
  • une meilleure précision de l'appréciation de l'avancement réel des tâches et du reste à faire associé,
  • la satisfaction d'enregistrer plus souvent des tâches terminées,
  • un jalonnement plus régulier du projet,
  • une meilleure sensibilité du planning aux perturbations,
  • plus de possibilités offertes pour analyser et proposer des solutions de correction des dérives de délais constatées,
  • des chemins critiques plus faciles à traiter lors des réductions de délais,
  • une délégation plus claire à mettre en oeuvre,
  • plus d'anticipation et beaucoup moins de plus ou moins bonnes surprises de dernière minute,
  • un meilleur sommeil pour le chef de projet !

 

 


 

Détailler le planning : les pour et les contre

Sont généralement partisans d'un planning détaillé :

  • le chef de projet qui veut savoir, apprendre ou comprendre ce que vont faire ses contributeurs,
  • le chef de projet qui veut avoir de la visibilité sur ce qui se passe sur son projet (le malin, il pense déjà à son suivi)
  • les contributeurs qui souhaitent mettre en évidence leurs procédés et/ou leurs contraintes,
  • les responsables de lots qui ont besoin que les limites de responsabilités soient clairement établies,
  • tous ceux qui ne souhaitent pas se retrouver malgré eux responsables des tâches de leurs collègues,
  • le gestionnaire du planning, intéressé d'avoir des tâches élémentaires avec des statuts simples (prévu, en cours, terminé),
  • et, bien sûr, le planificateur qui se fait payer à la tâche.

Se trouvent également des opposants des plannings détaillés, parmi lesquels :

  • le chef de projet qui sait qu'il sera le gestionnaire de son propre planning et panique déjà à l'idée d'avoir un planning de plus de vingt tâches à mettre à jour tous les jours,
  • la hiérarchie du chef de projet qui n'est en fait préoccupée que de savoir si les dates finales sont confirmées : c'est normal, elle estime devoir être alertée en échange de la délégation qu'elle a donnée.
  • le client du chef de projet qui n'est préoccupé que de la même chose : s'il est optimiste et peu curieux au démarrage du projet, il lui arrive de changer radicalement d'attitude et de s'intéresser de très près au planning,
  • ceux qui ne savent pas ou ne souhaitent pas décrire leurs activités et tous ceux qui veulent se ménager de l'espace et de la marge au détriment de leurs petits copains du projet,
  • ceux à qui on n'a pas appris à lire les plannings et ceux qui ont raison de trouver que c'est très souvent illisible,
  • ceux qui trouvent les plannings chers (il en reste quelques-uns malheureusement),
  • et aussi, hélas, le planificateur s'il ne possède aucune méthode d'analyse.

 

 


 

Au chef de projet de faire son choix

Le niveau de détail du planning est de la responsabilité du chef de projet. A lui de définir, avec le conseil de son planificateur et dès le tout début du projet :

  • avec quel degré de finesse les tâches du planning seront identifiées (phase d'analyse du planning) et si des parties du projet nécessitent une attention particulière,
  • si des regroupements sont à opérer pour alléger la saisie et le suivi de projet (phase d'exploitation du planning),
  • avec quels types de synthèse (macroplanning) le projet communiquera vers l'extérieur (clients, parties prenantes, décideurs, actionnaires, presse, etc.).
 
 
 

 

 A retenir

Il faut retenir que les plannings détaillés :

  • donnent en premiers résultats des délais beaucoup plus longs que les plannings non détaillés,
  • sont plus faciles à raccourcir en délais pour respecter les contraintes imposées,
  • annoncent souvent les vrais délais (ceux qui seront in fine réellement respectés),
  • sont plus faciles à défendre et justifier en cas de renégociation des objectifs,
  • sont plus efficaces pour servir de référence de la définition de la stratégie du projet adoptée par l'équipe,
  • sont plus faciles à mettre à jour et donnent un avancement plus précis,
  • soulèvent moins de questions de la part des clients et décideurs,
  • rassurent les contributeurs et assurent plus rapidement leur compréhension, leur appropriation et leur utilisation,
  • sont plus efficaces pour l'évaluation de l'impact d'un évènement ou d'une décision,
  • sont beaucoup plus efficaces pour le pilotage au quotidien,
  • sont plus précis pour la gestion des ressources ou des coûts,
  • sont plus faciles à synthétiser,
  • ... et ont sans doute encore de nombreux autres avantages !