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LA LECTURE DU PLANNING

 

La lecture d'un planning n'est pas aussi aisée ou intuitive qu'il y paraît. Mais l'objectif est bien là, puisque le planning doit être un puissant support de communication !

On s'en doute, la lecture du planning est facilitée par une bonne lisibilité qui résulte du travail du planificateur sur la mise en forme et sur le contenu du planning.

Mais le lecteur peut aussi améliorer sa lecture du planning, d'une part en s'y formant, d'autre part avec sa connaissance du projet ou, encore mieux, sa propre participation aux différentes opérations du processus de planification.

 

 


Les facteurs de la lisibilité des plannings de projet

Plus le document planning est synthétique, plus la compréhension du projet et son interprétation deviennent délicates, sauf à se contenter scrupuleusement de la seule information que l'auteur de la synthèse a bien voulu communiquer (grandes phases, jalons principaux, échéances majeures).

A l'inverse, plus le document est détaillé, plus il y a d'informations présentes à intégrer.

La lecture est alors facilitée si le planning est structuré et jalonné. La meilleure structuration qui soit d'un planning PERT consiste à le découper en sous-réseaux. Ce découpage doit être intelligent et respecter une logique adaptée au projet.

La représentation graphique que permet le PERT augmente considérablement la lisibilité du fait que le concepteur des graphes peut disposer les tâches comme il l'entend sur le support qu'il exploite : il devient aisé de mettre en évidence les jalons, les points de visibilité, le parallélisme ou la synchronicité de certaines opérations, la répétitivité de certaines tâches par le jeu des regroupements, des mises en cascade et l'utilisation de titres de différentes tailles.

De même, les listes de tâches présentées verticalement sont les plus impénétrables des plannings puisqu'il n'y a aucune aide visuelle apportée par une représentation graphique, quelle soit de type réseau logique (PERT, MPM) ou échelle temporelle (Gantt).

 

La lisibilité du planning bénéficie directement de l'emploi simultané de plusieurs documents et l'idéal est de disposer :

  • d'une synthèse donnant d'un seul coup d'oeil les résultats principaux (ou l'ampleur des dégâts).
    Pour ce faire, un planning de Gantt est très approprié tant qu'il reste très " light " (15 barres de tâches au maximum).
  • du réseau PERT complet (éventuellement composé de plusieurs sous-réseaux) montrant la logique d'enchaînement des tâches, leurs dates au plus tôt et marge totale.
    La mise en évidence complémentaire des chemins critiques et sous-critiques est indispensable.
  • différentes listes des tâches du réseau PERT triées suivant des critères adaptés aux besoins des différents lecteurs que sont  : le chef de projet, chaque responsable de tâches et le planificateur.

 

 


 

De l'intérêt de (faire) participer à l'élaboration du planning

Lire un planning détaillé, à l'analyse duquel il n'a pas eu l'occasion de participer, positionne le lecteur face à une représentation de la stratégie de développement (ou logique de déroulement) comportant une masse considérable d'informations de toutes sortes (libellés de tâches, durées, responsable, contributeurs et ressources, dates et marge, chemin critique, successeurs et prédécesseurs, etc.).


Celui qui est totalement étranger au projet risque de ne rien comprendre et sera incapable de faire le moindre commentaire constructif.

 

Celui qui connaît le projet de l'extérieur (hiérarchie du chef de projet ou de responsable de tâche, client) va pouvoir lire le planning et y trouver des informations compréhensibles et utiles pour lui. Mais pas sans effort. Tout au plus pourra-t-il relever des incohérences ou des incomplétudes flagrantes. Mais la raison d'être ou la justification de nombreux éléments présents dans le planning lui échapperont et il sera en difficulté pour répondre à la place du chef de projet à des questions précises.
Par exemple, chaque lien de précédence mis en évidence entre deux tâches peut obliger le lecteur à questionner le chef de projet sur la justification même de ce lien. A moins de parfaitement connaître les processus de l'organisation et le domaine fonctionnel du projet, il est illusoire de vouloir raconter le projet dans ses détails par une simple lecture du planning.

 

Ceux qui ont participé à l'analyse initiale sont de fait les seuls à savoir exactement pourquoi telle tâche vient après telle autre ou pourquoi cette durée est de 5 jours alors que telle autre apparemment similaire est de seulement 3 jours. Donc avantage très net aux contributeurs de l'analyse, surtout lorsque le planning mis en forme finale revêt le même aspect que les documents de travail manipulés pendant les interviews dont ils ont pu observer l'élaboration progressive.

 

De même, il faut éviter à tout prix que le planificateur soit le seul à savoir lire par le détail le planning et justifier ou commenter la présence de telle ou telle information.
Un telle situation d'échec peut arriver lorsque le planificateur rencontre seul (en particulier sans la présence du chef de projet) et les uns après les autres les différents intervenants du projet pour mener l'analyse initiale du travail à réaliser. Outre le fait que le planning risque fort d'être incomplet, il devient alors un document que personne ne s'approprie ou ne comprend. C'est donc la corbeille à très brève échéance !

 

 

 

 

Qu'y a-t-il à lire dans un planning ?

Les informations recherchées dans un planning relèvent principalement du QUOI (ce qui sera produit) et du QUAND (les dates auxquelles les produits seront délivrés ou les jalons franchis), même si le QUI (les acteurs et les responsables des tâches) ou le COMMENT (les procédés mis en œuvre pour produire) peuvent aussi intervenir.

Au second degré, un lecteur du planning pourra aussi chercher à comprendre le POURQUOI du QUAND, surtout si les résultats du planning sont en contradiction avec son idée a priori du projet.

Ces constats obligent à considérer que le même document planning risque de ne pouvoir à lui tout seul répondre aux attentes de tous les types de ses lecteurs, occasionnels ou assidus. D'où l'intérêt de bien déterminer quels formalismes et quels niveaux de détail seront adoptés pour répondre efficacement à tous les besoins identifiés en matière de lecture ou de communication.

Plus un planning est détaillé plus il doit être considéré comme un document de travail et ne devrait de ce fait pas circuler très loin de l'équipe qu'il concerne.

Il convient également de gérer très soigneusement les versions du planning mises en circulation. Les plannings en cours de mise au point, tout particulièrement, doivent être soigneusement contrôlés, car, souvent très convoités par des décideurs sous pression, ils sont susceptibles de déclencher des alertes inopportunes. Donc, prudence ! Seul le chef de projet est habilité à communiquer son planning en dehors de son équipe de projet et il a à mettre en place une gestion des versions le préservant de ce risque.

 

 

 

 

L'information cachée dans certains plannings

La lecture du planning pourra être également facilitée s'il ne comporte pas d'information cachée.

Le summum de l'information cachée, ce sont les liens ambigus du type " fin-fin ", " début-début " ou encore " début-fin " surtout s'ils sont chargés en plus d'imposer un décalage d'avance ou de retard entre deux évènements du projet. Même les gestionnaires de planning s'y emmêlent les pinceaux, c'est pour dire si le lecteur lambda a toutes chances de passer à côté. La solution consiste à creuser un peu l'analyse et à représenter la singularité locale avec une ou deux tâches explicites et faciles à interpréter.

Une autre subtilité qui peut être déroutante provient de la présence de plusieurs calendriers dans le même planning : en effet le calcul des dates (au plus tôt comme au plus tard) peut créer des intermèdes obscurs entre tâches si les calendriers définissent des périodes oeuvrées disjointes. La lecture d'une séquence de tâches peut s'en trouvée perturbée, car le lecteur ne comprend plus pourquoi telle tâche n'a pas sa date de début au plus tôt calée au lendemain de la date de fin du dernier de ses prédécesseurs ni pourquoi la marge totale subit localement un saut quantique. Il est donc de bon ton d'afficher la présence éventuelle des calendriers particuliers sur la représentation graphique des tâches. Une solution est proposée ici.

 

 

 

 

Comment ne pas interpréter erronément les dates affichées ?

S'il y a un message à adresser à tous les lecteurs occasionnels d'un document planning, c'est le suivant : le planning est un document de travail, il représente l'état de la prévision à un instant donné et les marges, s'il y en a (d'ailleurs il vaudrait mieux qu'il y en ait pour la bonne marche de ce projet), demeurent la propriété exclusive du chef de projet qui a seul le pouvoir de les répartir entre les tâches et leurs responsables.

Donc, en particulier, merci de ne pas lire au premier degré les dates au plus tôt qui sont affichées, elles ne disent rien d'autre que : " dans certaines conditions, il serait possible d'avoir atteint tel point d'avancement à telle date ". Mais ne jamais oublier que le chef de projet pourra encore faire des choix d'organisation et ne réaliser certaines tâches qu'à un autre moment compatible avec les dates au plus tard.

La représentation PERT, comme ses semblables, ne fait que délimiter dans quelle période (plage de temps délimitée par les dates au plus tôt et au plus tard) une tâche doit être exécutée mais il n'est jamais écrit dans un planning qu'une tâche sera exécutée le jour de sa date de début au plus tôt. Il est simplement écrit que c'est possible (si toutes les tâches en amont ont également été exécutées selon le calendrier au plus tôt).

Cette différence entre " peut " et " doit " est importante : en effet, toute l'analyse initiale et les mises à jour du planning qui ont pu suivre ont consisté à rechercher les contraintes logiques entre tâches mais à aucun moment quelqu'un a dit, sauf cas très particulier (par exemple, temps de séchage du béton), " le successeur débute le lendemain de la fin du prédécesseur ". Car ceci relève d'une décision du chef de projet ou du responsable de tâche qui sera prise, le moment venu, en fonction de plusieurs paramètres parmi lesquels : la marge totale, la disponibilité courante des ressources concernées, la nature même de la tâche ainsi que celle de ses successeurs. Le planning n'a pas été construit pour constituer l'emploi du temps des responsables de tâches, il ne sert qu'à fixer un cadre qu'ils ont à respecter pour que le projet respecte ses objectifs.

Donc toujours attacher autant d'importance aux dates au plus tôt qu'aux dates au plus tard, cela évitera quantité de questions inutiles dans les réunions de projet ou les comités de pilotage.