LA LECTURE DU PLANNING  (1/2)

La lecture d'un planning n'est pas aussi aisée qu'il y paraît.

Facteurs de la lisibilité des plannings de projet

Plus le document planning est synthétique, plus la compréhension du projet et son interprétation deviennent délicates, sauf à se contenter scrupuleusement de la seule information que l'auteur de la synthèse a bien voulu communiquer (grandes phases, jalons principaux, échéances majeures).

A l'inverse, plus le document est détaillé, plus il y a d'informations présentes à intégrer.

La lecture est alors facilitée si le planning est structuré et jalonné. La meilleure structuration qui soit d'un planning PERT consiste à le découper en sous-réseaux. Ce découpage doit être intelligent et respecter une logique adaptée au projet.

La représentation graphique que permet le PERT augmente considérablement la lisibilité du fait que le concepteur des graphes peut disposer les tâches comme il l'entend sur le support qu'il exploite : il devient aisé de mettre en évidence les jalons, les points de visibilité, le parallélisme ou la synchronicité de certaines opérations, la répétitivité de certaines tâches par le jeu des regroupements, des mises en cascade et l'utilisation de titres de différentes tailles.

De même, les listes de tâches présentées verticalement sont les plus impénétrables des plannings puisqu'il n'y a aucune aide visuelle apportée par une représentation graphique, quelle soit de type réseau logique (PERT, MPM) ou échelle temporelle (Gantt).

La lisibilité du planning bénéficie directement de l'emploi simultané de plusieurs documents et l'idéal est de disposer :

• d'une synthèse donnant d'un seul coup d'oeil les résultats principaux (ou l'ampleur des dégâts).
  Pour ce faire, un planning de Gantt est très approprié tant qu'il reste très " light " (15 barres de tâches au maximum).
• du réseau PERT complet (éventuellement composé de plusieurs sous-réseaux) montrant la logique d'enchaînement des tâches, leurs dates au plus tôt et marge totale.
  La mise en évidence complémentaire des chemins critiques et sous-critiques est indispensable.
• différentes listes des tâches du réseau PERT triées suivant des critères adaptés aux besoins des différents lecteurs que sont  : le chef de projet, chaque responsable de tâches et le planificateur.

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De l'intérêt de (faire) participer à l'élaboration du planning

Lire un planning détaillé, à l'analyse duquel il n'a pas eu l'occasion de participer, positionne le lecteur face à une représentation de la stratégie de développement (ou logique de déroulement) comportant une masse considérable d'informations de toutes sortes (libellés de tâches, durées, responsable, contributeurs et ressources, dates et marge, chemin critique, successeurs et prédécesseurs, etc.).

Celui qui est totalement étranger au projet risque de ne rien comprendre et sera incapable de faire le moindre commentaire constructif.

Celui qui connaît le projet de l'extérieur (hiérarchie du chef de projet ou de responsable de tâche, client) va pouvoir lire le planning et y trouver des informations compréhensibles et utiles pour lui. Mais pas sans effort. Tout au plus pourra-t-il relever des incohérences ou des incomplétudes flagrantes. Mais la raison d'être ou la justification de nombreux éléments présents dans le planning lui échapperont et il sera en difficulté pour répondre à la place du chef de projet à des questions précises.
Par exemple, chaque lien de précédence mis en évidence entre deux tâches peut obliger le lecteur à questionner le chef de projet sur la justification même de ce lien. A moins de parfaitement connaître les processus de l'organisation et le domaine fonctionnel du projet, il est illusoire de vouloir raconter le projet dans ses détails par une simple lecture du planning.

Ceux qui ont participé à l'analyse initiale sont de fait les seuls à savoir exactement pourquoi telle tâche vient après telle autre ou pourquoi cette durée est de 5 jours alors que telle autre apparemment similaire est de seulement 3 jours. Donc avantage très net aux contributeurs de l'analyse, surtout lorsque le planning mis en forme finale revêt le même aspect que les documents de travail manipulés pendant les interviews dont ils ont pu observer l'élaboration progressive.

De même, il faut éviter à tout prix que le planificateur soit le seul à savoir lire par le détail le planning et justifier ou commenter la présence de telle ou telle information.
Un telle situation d'échec peut arriver lorsque le planificateur rencontre seul (en particulier sans la présence du chef de projet) et les uns après les autres les différents intervenants du projet pour mener l'analyse initiale du travail à réaliser. Outre le fait que le planning risque fort d'être incomplet, il devient alors un document que personne ne s'approprie ou ne comprend. C'est donc la corbeille à très brève échéance !