SPECIFICITES ET ORIGINALITE DES PRESTATIONS

Les prestations proposées s'inscrivent dans une conception "orientée processus" de la planification.

Au delà des simples mots, cela se matérialise par :

• des interventions ponctuelles limitées au strict minimum :
  L'objectif est de rendre le client indépendant et autonome et non pas de participer à son projet en y prenant un rôle particulier.
  Le processus fonctionne tout seul après que l'intervenant externe a terminé sa prestation d'élaboration et de mise au point du planning.
  Mise à part l'analyse PERT, toutes les prestations sont réalisées au forfait dans des délais ultra courts pour dynamiser le projet au maximum.

• une grande indépendance vis-à-vis des outils :
  L'objectif est de laisser s'exprimer le processus sous ses différentes formes sans l'enfermer dans un outil.
  On constate la présence effective du processus chaque fois que l'équipe du projet utilise et travaille avec son planning, lorsque ce planning est à jour, affiché et visible de tous et lorsque les décisions concernant le projet sont prises après analyse des impacts sur le planning et que le reporting fait référence à ce même planning.
  Les prestations mettent le planning au centre du projet et poussent à son appropriation par les contributeurs et le chef de projet. Cela entraine souvent une reconsidération salutaire du rôle des outils de gestion de projet. Leur affectation aux différentes fonctions de planification, gestion, suivi comptable, programmation de la production ou simulation, s'en trouve ajustée et renforcée. Et l'influence de la façon d'analyser le projet sur la qualité des données avec lesquelles "remplir" les outils devient évidente. Un client m'a demandé une fois de lui laisser les brouillons des graphes à l'issue de l'analyse PERT : il considérait en avoir assez pour son pilotage avec le réseau des tâches avant que les dates et marges ne soient calculées.
  Priorité est donnée aux séances de travail collectif et à la communication directe entre les personnes.
  In fine, les plannings remis au client sont néanmoins compatibles avec ses propres outils.

• le respect de quelques principes forts :
  
  • la déontologie du planificateur qui se met au service exclusif du projet.
  • la délégation de pouvoir et l'obligation de compte rendu, leviers indispensables de la performance du fonctionnement en mode projet.
  • le contrôle par exception, courtoisie des managers qui savent faire confiance et recherchent l'efficacité.
  • la transparence, qualité de vie héritée de la confiance réciproque.
  • le PERT, rien que le PERT.
  Ces points sont largement débattus dans les pages du site.

• quelques interdits :
  
  
  • Je ne fais pas de " planning par correspondance " et j'exige contractuellement de pouvoir être présent aux côtés de mon client le chef de projet (CP), aussi bien pour l'analyse initiale que pour les autres opérations de suivi ou de mise à jour, à moins que l'équipe projet ne soit déjà rompue à l'exercice par une ou deux expériences du même type ayant pleinement satisfait le CP.
    Dans un projet multisite (la majorité aujourd'hui), quelques contributeurs isolés peuvent rester à distance sans que cela ne perturbe le bon déroulement du processus tant que l'équipe est majoritairement regroupée autour de son chef de projet.
    Mais à l'extrême (hélas un cas réel ! ), un projet de 1500 HommeMois, de surcroît en "technologie agile", avec le CP à Marseille et ses troupes disséminées entre Paris et Lyon (chacun dans son bureau en téléconférence sans que je ne connaisse personne de visu), je peux assurer que cela ne donne rien de ce qu'il est légitime d'attendre de mes interventions !
  • Je ne pratique pas non plus " la chaise itinérante ", cette technique qui consiste pour le planificateur à élaborer ou tenir à jour en solo avec les contributeurs du projet, rencontrés individuellement un par un, leur partie du planning en dehors de tout contrôle du CP.
    Cela donne en effet immanquablement des plannings incomplets où les vraies questions de fond ne sont pas abordées, puisque élaborés hors de portée du management du chef de projet.
  • Malgré la pression ambiante qui s'avère souvent mauvaise conseillère en la matière, je ne pratique pas non plus les " rétroplannings ", ces objets douteux qui servent à rassurer rapidement les décideurs que des objectifs de délais (hélas souvent inconsidérés) seront respectés.
    J'essaie de ne produire que des plannings sous contrainte de délai (ce qui répond à 100% des besoins des rétroplannings) car, à la différence des rétroplannings, ceux-là sont élaborés à partir d'une analyse exhaustive du travail à réaliser, a priori indépendante des délais et des moyens, et considèrent justement le délai final comme un résultat. Car, pourquoi donc "rétroplanifier" et compliquer l'exercice de planification en le faisant à l'envers alors qu'analyser dans l'ordre logique et prendre en compte les contraintes donne un meilleur résultat ?
    Pour moi, c'est très simple, un planning ne peut être affiché ou communiqué que s'il correspond à l'engagement  formel d'une équipe et de son CP sur une qualité de produit et des délais de mise à disposition, quelle que soit la pression sur les délais.  Un planning ne saurait être le reflet non réalisable - donc utopique ou illusoire - d'une volonté externe à l'équipe projet. Pour l'avoir vécu de nombreuses fois, je préconise systématiquement l'affichage immédiat et sincère des délais réels d'un projet parce que cela a l'avantage certain de pouvoir démontrer la maîtrise effective des délais. C'est pourquoi dans mon processus, seul le chef de projet est habilité à communiquer sur les délais de son projet.
    J'ai en particulier le souvenir d'un projet export où l'équipe projet a fait le choix d'avertir très rapidement son client (16 mois avant la date contractuelle de livraison) qu'elle serait dans l'incapacité de lui délivrer l'objet du contrat dans les délais annoncés, après étude approfondie et planning détaillé à l'appui, et s'est trouvée surprise d'être remerciée par son client de l'avoir informé aussi tôt des perspectives réelles de (non) respect des délais contractuels. Autre cas vécu, une chef de projet débutante annonce par son planning, avant même le lancement de son projet SI interne, que les délais imposés par la direction ne seront pas tenus : négociation, pression, intimidation, elle ne cède pas et maintient sa date de fin en argumentant simplement " dites-moi comment je pourrais faire plus court " et obtient gain de cause puis, quelques mois plus tard, respecte le délai annoncé depuis le début. Son directeur ne peut finalement que la féliciter !
    Car pour être franc à 1000/%, vos clients préférés (comme les miens), ils savent très bien - aussi bien que votre planificateur préféré - si les délais annoncés tiennent la route ou pas, alors que ce qui les intéresse par dessus tout c'est d'être informés le plus tôt possible du temps dont ils disposent réellement pour prendre les bonnes décisions sur l'organisation globale de leur projet (ils ont souvent de nombreux autres sujets à gérer que la simple attente passive de la livraison de ce qu'ils vous ont sous-traité ! ).
  • Je refuse également de m'inspirer ou de reprendre un planning existant, aussi détaillé et complet soit-il. Par ma technique d'analyse PERT, je recense régulièrement entre 2 et 4 fois plus de tâches pertinentes que mes confrères planificateurs et c'est une perte de temps que d'essayer de les raccrocher au planning précédent.
    Donc, je pars toujours d'une feuille blanche pour l'analyse d'un projet ... lequel est entièrement reconsidéré le jour où j'interviens, au moins pour que le nouveau planning soit immédiatement à jour !
  • Je ne planifie pas le passé et ne travaille pas pour les biographes ou les comptables.
    Parce que, tout simplement, je ne prends en compte que ce qu'il reste à faire précisément à l'instant où j'interviens (que ce soit pour une analyse PERT, suivi d'avancement ou mise à jour) et que l'état réel d'un projet ne saurait être considéré avec ce qui a déjà été fait, quel qu'en soit le coût supporté.

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